企業(yè)或咨詢機(jī)構(gòu)為企業(yè)做績(jī)效管理項(xiàng)目，不少情況效果不佳，預(yù)期目標(biāo)無(wú)法達(dá)成?是管理咨詢機(jī)構(gòu)的問(wèn)題，是客戶的問(wèn)題，還是其他問(wèn)題?

　　根據(jù)本人做這類項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，歸納有如下幾種情況，導(dǎo)致績(jī)效管理項(xiàng)目效果不佳：

　　1、公司領(lǐng)導(dǎo)通常希望投入少，或者不投入;但產(chǎn)出高

　　此等可行性幾乎不大，即有考核無(wú)激勵(lì)。管理需要“大棒”，也需要“胡蘿卜”，一味靠強(qiáng)硬措施，精神層面的激勵(lì)，效果當(dāng)然不佳。沒(méi)有配套的薪酬體系，培訓(xùn)體系，晉升體系。績(jī)效考核 必然作用不佳。按照馬斯洛理論，員工 的基本物質(zhì)方面的需求得到滿足，或較高的滿足，他們才會(huì)考慮精神層面的需求;才會(huì)與企業(yè)有共鳴，才有可能與企業(yè)保持同步。

　　2、基礎(chǔ)管理體系 不健全，就要建立績(jī)效考核體系

　　比如需要有健全的組織架構(gòu)，職位說(shuō)明書，業(yè)務(wù)流程。通常客戶認(rèn)為他們“已有”基本的管理體系或制度，只要咨詢公司專做績(jī)效考核即可。客戶為了節(jié)省咨詢項(xiàng)目的成本可以理解，但借此告訴客戶，在做績(jī)效考核項(xiàng)目之前，需要理順或建立基本管理體系，比如完善職位說(shuō)明書等，就是把所有部門和員工的職、權(quán)、力，界定清楚，才能做后一步的工序，建立績(jī)效考核體系。

　　有的業(yè)務(wù)流程體系沒(méi)有，或沒(méi)有完善。流程不當(dāng)對(duì)個(gè)體績(jī)效造成不利，流程缺失造成團(tuán)隊(duì)協(xié)作不利，造成執(zhí)行監(jiān)督不足。

　　空中樓閣，根本無(wú)法建立績(jī)效考核體系。

　　3、公司的目標(biāo)不清晰，組織的目標(biāo)就無(wú)法清晰、有效的分解下去

　　公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，近期目標(biāo)不清晰，部門的目標(biāo)就不清晰，個(gè)人的目標(biāo)就不清晰。那么設(shè)計(jì)的績(jī)效考核指標(biāo)kpi必然流于形式，績(jī)效考核就無(wú)實(shí)質(zhì)意義。

　　4、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)倒置

　　公司領(lǐng)導(dǎo)為了有效管好下屬，希望通過(guò)績(jī)效考核，獎(jiǎng)勤罰懶，因此眼睛盯著員工。但是高層領(lǐng)導(dǎo)卻不在此等考核范疇。領(lǐng)導(dǎo)是公司績(jī)效優(yōu)劣的管理者，輔導(dǎo)者，領(lǐng)頭者，他們的績(jī)效必須在績(jī)效考核體系中，并且是由上而下分解的。這樣必然不能把組織的目標(biāo)，落實(shí)到每個(gè)員工的工作目標(biāo)中，這樣的績(jī)效考核僅停留在考評(píng)的低層面上。

　　5、無(wú)信息反饋機(jī)制

　　沒(méi)有建立暢通的績(jī)效考核申訴機(jī)制，員工考核沒(méi)有得到公正的評(píng)價(jià)。應(yīng)當(dāng)允許申訴，由第三方，比如人力資源經(jīng)理，該員工的更上一級(jí)的經(jīng)理，工會(huì)，普通員工代表組成的，處理申訴。否則公正性存在質(zhì)疑，問(wèn)題得不到解決，績(jī)效難以改進(jìn)。

　　6、只管秋后算賬，不重視平時(shí)的輔導(dǎo)，改進(jìn)

　　有的公司上級(jí)評(píng)審下級(jí)績(jī)效，不當(dāng)面溝通，不直接告訴下屬存在的問(wèn)題，不輔導(dǎo)如何改進(jìn);公司層面也不考慮提供相應(yīng)的資源，措施幫助員工改進(jìn)績(jī)效。有的上級(jí)只有在年底做秋后算賬式的績(jī)效考核，問(wèn)題積累了一大堆，已經(jīng)產(chǎn)生了后果，甚至積重難返。績(jī)效考核目的不只是在年底評(píng)定獎(jiǎng)金，工資，晉升，主要還是不斷改進(jìn)員工的績(jī)效，提升企業(yè)績(jī)效。年中，季度，都應(yīng)當(dāng)有小規(guī)模的考核，有問(wèn)題可以及早發(fā)現(xiàn)，協(xié)調(diào)，解決。