一、企業對項目管理中的人力資源管理需求

　　目前，我公司服務的很多大型制造業客戶，如唐山軌道客車責任有限公司、武鋼重工集團、新興鑄管股份公司在經營過程中，正處于從對多種類產成品進行研發、設計、生產、集成、銷售等的管理，向對圍繞某一系統集成的終端產品進行項目管理的方式轉變，因此，從企業管理的角度看，就必須重視產品管理、項目管理和資源管理這三條主線。

　　其一，產品管理線，主要是圍繞產品進行管理，關注的是產品生命周期。產品設計部門、產品生產部門、質量檢驗部門等，一般都可以歸屬為產品管理線。

　　而項目管理線，主要是圍繞項目過程進行管理，關注的是項目的生命周期，一般企業中有的通過部門來管理項目，有的通過成立專門項目管理辦公室(PMO)來管理項目。唐山軌道客車責任有限公司就成立了專門的項目管理部，來負責多個項目組的管理，而每個項目組負責某一合同產品的從研發到最終交付的全過程工作。

　　最后，資源管理線，主要是對公司內外部資源進行管理，一般包括人力資源部、財務部、采購部、IT部門等人、財、物、信息的管理部門。

　　應該說，在企業的這三條管理線中，資源管理是一條重要的管理線，其對項目管理提供直接的支持。這其中，人力資源管理則又是重中之重。

　　人力資源作為傳統企業管理中非常重要的一個組成部分，其理論、方法等，都已經發展得比較成熟，在實踐中已得到了廣泛的應用。但是，隨著企業內部加強流程化管理，提高對市場需求的及時響應能力，強調企業內部橫向協作，引入項目管理方法，則越來越要求企業從以傳統的職能管理為主導的模式向以項目管理、流程管理為主導的模式過渡。在此背景下，企業對人力資源管理的要求就提高了。

　　例如，我公司在為唐山軌道客車責任有限公司提供人力資源薪酬和績效管理提升服務時，公司管理層、項目部及各職能部門都對人力資源管理中的項目人員管理以及項目管理中的人力資源管理問題提出了不解或疑問。企業不知道如何對項目人員在被動態使用過程中，因其工作時間、崗位職責、報告對象與路線、工作任務分解與承接、績效目標設定與考核、薪酬激勵以及職業生涯規劃與發展等，都不如常規職能管理模式那么穩定的情形，進行有效的人力資源管理與激勵。這恐怕也是很多有項目管理的企業客戶所迫切關心的問題。

　　二、企業基于項目管理需求的組織結構設計

　　在制定人力資源管理體系時，首先要考慮項目對組織結構的要求。我們的多個客戶在面臨這個問題時，總是詢問是傳統的職能式組織結構好，還是矩陣式組織結構合適，或者項目式的組織結構更佳?事實上，并非越偏向項目式的組織結構就一定對企業越有利，這需要根據企業的使命、任務的特點和企業所處的市場定位的要求來決定。在以產品為主的企業中，可能職能式的組織結構最有效，而在以項目為主的企業中，可能矩陣式或項目式的組織結構更有效。在這幾種不同的組織方式中，人力資源管理的方式也需要與之相匹配。

　　例如在職能式組織結構中，人力資源的報告路線是相對穩定的，傳統的人力資源管理方法就已經能夠滿足要求了，而在強矩陣或項目式的組織結構中，各類資源在企業范圍內可能會被高度共享、復用，以項目人員為例，其報告路線是經常變化的，他的實際工作與所隸屬的部門有一定程度的脫離，項目經理對他的了解程度也相對較低，對人力資源的績效管理就會產生許多新的問題，如果管理不好就會形成管理上的漏洞，既可能影響企業的績效，也可能會影響員工的工作積極性。