談起項(xiàng)目管理，人們立即就會(huì)想到“三重制約”，就像對(duì)質(zhì)量管理立即會(huì)想到“PDCA循環(huán)”。基于三重制約的項(xiàng)目管理方法，雖未完全過時(shí)，但已不能滿足21世紀(jì)用項(xiàng)目促進(jìn)組織變革的要求。基于價(jià)值創(chuàng)造的項(xiàng)目管理方法，將發(fā)揮日益重要的作用。

　　三重制約與項(xiàng)目管理

　　自20世紀(jì)50年代項(xiàng)目管理誕生之時(shí)，“三重制約”就一直是項(xiàng)目管理中的核心術(shù)語。1983年8月之前，三重制約一直都是由時(shí)間、成本和質(zhì)量構(gòu)成的“鐵三角”。

　　自此之后，特別是1996年P(guān)MI發(fā)布《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》以后，項(xiàng)目范圍管理就被日益重視。只有先用范圍管理來確保做且只做所需的工作，才有可能做好時(shí)間、成本和質(zhì)量管理。如果連該做哪些項(xiàng)目工作都搞不清楚，那怎么談得上開展時(shí)間、成本或質(zhì)量管理?

　　三重制約的局限性

　　進(jìn)入21世紀(jì)以來，項(xiàng)目管理界對(duì)于三重制約的局限性有許多討論。人們普遍認(rèn)為用三重制約作為項(xiàng)目的成功標(biāo)準(zhǔn)過于狹窄。一個(gè)在規(guī)定的三重制約下完成的項(xiàng)目成果，利益相關(guān)方不一定愿意使用，不一定能夠?yàn)榻M織實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值。一個(gè)不完全符合三重制約的項(xiàng)目成果，利益相關(guān)方也許愿意使用，也許能夠?yàn)榻M織實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值。

　　三重制約的最大局限性，就是會(huì)誘導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)閉門造車。通常，項(xiàng)目所在組織的領(lǐng)導(dǎo)先確定好項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量要求，再指定項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去完成既定的項(xiàng)目成果。項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)完全處于被動(dòng)的執(zhí)行者地位，只要按要求做出既定的項(xiàng)目成果即可，而不必也不應(yīng)關(guān)心項(xiàng)目成果對(duì)組織的作用。由于不了解項(xiàng)目對(duì)組織的作用，項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)所受到的激勵(lì)也就非常有限。在不知道為什么要做某件事的情況下，人們往往只會(huì)為不受懲罰而盡最低程度的努力。

　　這種閉門造車的狀況很容易導(dǎo)致項(xiàng)目成果無法有效投入日常運(yùn)營(yíng)，無法為組織實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值。這不僅是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)所確定的三重制約不一定合理，而且更是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理會(huì)對(duì)項(xiàng)目變更持非常保守甚至抵制的態(tài)度。即便外界的情況變了，利益相關(guān)方的需求變了，項(xiàng)目經(jīng)理也不會(huì)主動(dòng)提出對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行變更，反正他只要做出既定的成果即可。

　　在基于三重制約的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法中，大家只是把項(xiàng)目看做“成本中心”，而非“價(jià)值中心”。不僅組織中的領(lǐng)導(dǎo)和其他人這樣看，而且項(xiàng)目經(jīng)理自己也這樣看。也就是說，只要求在規(guī)定預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目，而不要求為組織創(chuàng)造價(jià)值。在這種觀念下，項(xiàng)目管理就成了只花錢不賺錢、只支出成本不創(chuàng)造價(jià)值的工作，在組織中也就不可能有較高的地位。

　　回歸價(jià)值中心

　　項(xiàng)目本來就應(yīng)該是價(jià)值中心。組織之所以要做項(xiàng)目，就是為了提高經(jīng)營(yíng)水平，抓住甚至創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。沒有哪個(gè)組織會(huì)單純地為花錢而去做項(xiàng)目。

　　過去對(duì)“項(xiàng)目作為成本中心”的強(qiáng)調(diào)，割裂了項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)的關(guān)系，割裂了項(xiàng)目與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，忽視了項(xiàng)目對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略目標(biāo)的重要作用。現(xiàn)在該回歸到對(duì)“項(xiàng)目作為價(jià)值中心”的強(qiáng)調(diào)上面來了。

　　任何一個(gè)組織都需要開展戰(zhàn)略管理、項(xiàng)目管理和運(yùn)營(yíng)管理。應(yīng)該通過戰(zhàn)略管理來確定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這相當(dāng)于用望遠(yuǎn)鏡來尋找未來的目的地。應(yīng)該通過項(xiàng)目管理來創(chuàng)造有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的條件，這相當(dāng)于開辟一條通往目的地的道路。應(yīng)該通過運(yùn)營(yíng)管理來使用項(xiàng)目管理所創(chuàng)造的條件，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這相當(dāng)于每天不停地行走在通向目的地的道路上。

　　對(duì)于企業(yè)來說，應(yīng)該首先通過戰(zhàn)略管理確定未來某個(gè)時(shí)點(diǎn)必須具備的總資產(chǎn)，然后通過項(xiàng)目管理來創(chuàng)造賺錢的條件，最后通過運(yùn)營(yíng)管理來使用這些條件賺錢，逐漸積累資產(chǎn)。

　　在用于為組織創(chuàng)造價(jià)值的這三大管理中，項(xiàng)目管理是必不可少的中間環(huán)節(jié)，起著承上啟下的重要作用。它要用一個(gè)又一個(gè)項(xiàng)目的成功完成，使戰(zhàn)略目標(biāo)落地，并為日常運(yùn)營(yíng)奠定基礎(chǔ)。項(xiàng)目管理是一個(gè)只能加強(qiáng)、不能削弱的中間環(huán)節(jié)。如果你所開辟的道路是有問題的，那么將來行走就會(huì)非常艱難，甚至完全無法到達(dá)目的地。

　　在項(xiàng)目管理中，雖然必須控制成本，但是不應(yīng)強(qiáng)調(diào)“項(xiàng)目是成本中心”，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)“項(xiàng)目是價(jià)值中心”，這是觀念的重大轉(zhuǎn)變。如果從控制成本的角度出發(fā)，人們就會(huì)設(shè)法用最小的成本去做事，例如選擇學(xué)費(fèi)最便宜的PMP培訓(xùn)班。如果從創(chuàng)造價(jià)值的角度考慮問題，人們就會(huì)設(shè)法把價(jià)值最大化，例如選擇性價(jià)比最高的PMP培訓(xùn)班。從創(chuàng)造價(jià)值的角度來看，只要你能夠取得足夠大的回報(bào)，任何支出都是合理的。用合理而非最小的成本做事，應(yīng)該成為我們的新追求。