在IT服務公司構建項目管理體系時可能會面臨項目“多元化”的問題，即項目的領域、規模、類型(研發、實施、維護)差異很大，因此難以建立一個統一的項目管理體系。實際上，可以通過分層管理的方式解決這個問題，這里結合神州數碼的項目管理體系與大家討論構建項目管理體系中的思路和體會。

　　三層體系是按項目管理的重點將體系劃分為“項目級”、“過程級”和“人員級”三個層次，并通過這三者的集成管理和相互促進不斷提高軟件項目的開發質量和效率。

　　項目級

　　項目級是指公司項目監控體系，管理的重點是項目的運行指標，解決“如何管好公司內的(多個)項目”問題。這個層次應該由公司內專門的部門負責，統一對項目的立項、執行和結項執行全程監控。監控體系各控制過程如下：

　　1) 立項控制。立項時需要提交《工作說明書》、《進度計劃》、《質量保證計劃》、《項目預算》、《人力資源計劃》和《風險評估表》，由項目管理部批準后執行。同時上述資料將作為跟蹤的基準。如果出現重大問題需要變更，則修改后項目計劃作為新的基準。

　　2) 狀態跟蹤。項目運行中每周提交項目周報，報告變更、進度、質量、抱工單、問題和風險等內容。周報通過接口導入公司的數據庫，匯總出周報表和月報表，跟蹤每個項目的狀態。

　　3) 偏差控制。當項目的運行偏差超出規定范圍時，項目管理部的監理會著手調查原因，并根據情況發出預警或要求整改。同時建立偏差跟蹤檔案，跟蹤檢查直至恢復正常。

　　4) 階段評估。在里程碑對交付物進行評審，對項目的關鍵指標進行評估，對項目經理和團隊進行評價。根據評估的結果綜合考慮是否需要調整計劃和預算。

　　5) 過程審計。不定期對項目組進行審計，檢查執行過程規范的情況。檢查出的過程缺陷建立跟蹤檔案，并由項目監理跟蹤改正的情況。過程缺陷作為衡量質量的一個重要指標，并直接影響項目的考核。

　　6)結項評估。項目結束時對照立項資料檢查工作的完成情況，參考工作范圍和需求的變更工作量，對項目進行綜合評價。

　　過程級

　　過程級是指公司的過程規范，其管理的重點是項目的執行過程，解決“如何管好一個項目”的問題。這個層次由項目組負責執行，而公司負責制定規范、培訓和審計。過程規范可以根據不同的領域、規模和項目類型有所不同，例如神州數碼的產品研發項目采用SEI所定義的SW-CMM1.1模型;對于ERP實施項目采用ERP廠商自己所定義的項目實施模型。

　　過程建設對一個公司來說是最重要的也是最困難的：一方面過程規范是項目監控體系的基礎，沒有過程規范無法產生需要的度量數據;另一方面，過程規范的又往往被技術人員視為“束縛”，如果沒有高層的推動和文化的轉變，很難真正執行。　　從實際情況看，過程化建設要想取得成功，一要長期堅持、二要持續改進。以神州數碼為例，前身之一“聯想系統集成有限公司”在1998年即順利通過ISO9000認證，但只是初步建立了軟件項目的過程規范;經過了近3年持續改進，并通過不斷加強員工的“過程意識”才基本落實。之后，通過ISO9000：2000版認證、CMM評估、項目監控體系等一系列舉措，逐步實現了“過程”在公司級受控。實事求是地講，至今過程建設仍是初見成效，與國際水平相比仍有很長的路要走。