在企業成本支出中，項目成本占據很大一部分。為了提升利潤，除了增加銷售額之外，項目經理也要在項目方案設計中考慮，如何能夠在保證質量的情況下，降低項目成本。

　　換句話說，若是成本管理出現問題，那么項目的預算支出就會增加，對項目的管控產生影響。

　　成本管理意識不強

　　在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。

　　雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節，有預算無核算，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。

　　尤其是有些管理人員受傳統觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把客戶-總包-分包關系理解為客戶公司與項目公司雙方友好合作關系，沒有合同觀念、經濟意識，或者因沒較大切身利益關系，要錢不著急;有的雖然意識到要找項目公司辦理簽證手續，但遇到項目公司不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續和證據而收不回項目款。

　　材料管理不嚴，浪費現象嚴重

　　材料費用占整個項目成本的60%，材料費用的盈虧直接影響到整個項目的盈虧。

　　有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損;小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收;或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發生;材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符;監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

　　成本核算留于形式，指導意義不大

　　一般來說，每個項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖按現場指令算量，作為結算依據之一，在實施過程中無將成本預算和成本核算結合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導意義不大。

　　加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數人的個人收入無直接鉤，因此管理人員對情況并不十分關心，不少人根本不知道自己所負責任務部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。

　　由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

　　成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。