做IT或軟件開發項目時，技術崗與管理崗是融會貫通的，沒有純粹的技術崗，也沒有純粹的管理崗。在管理崗位不要忽視了自己的技術能力;當我們有機會進入管理崗位時，也要積極的爭取。

　　但當他們承擔管理的新角色時，很多人感到不能適應，不少被提升為項目經理的技術專家常感到很困惑，不知道如何去做。

　　技術專家的管理困境

　　技術專家型項目經理非常愿意成為管理者，但他們不明白技術工作與管理項目間存在很多本質的區別，還是常常以技術人員的心態去處理項目管理問題。

　　他所擁有的技術優勢并不一定能成為項目經理這個角色的最大幫助，相反有可能是他們的最大弱點。

　　當項目團隊中某人的技術難題，是自己所擅長的閉著眼睛就能解決的問題時，或者遇到某種技術挑戰時，他們就會愛不釋手，將大量的時間花在這些技術工作上，而忽視了作為項目經理的本職——管理，將自己掉進“做事”的陷阱中去。

　　技術專家型項目經理一般都是實干家，他們不信賴下屬提交上來的那些報告，不相信團隊成員能像自己一樣做得那么好，因此就經常逐個仔細地、甚至手把手地指導監督他們的工作，而忘記了項目經理的工作目標和工作重點，不懂得“管理就是通過其他人來完成某一項工作”。

　　這樣，久而久之，不僅不能成為稱職的項目經理，還可能成為項目的職業“殺手”。

　　自我定位不清楚

　　技術管理的終極目標是搞定問題，把你找來是要讓你搞定一個個項目的，不是吃干飯的。管理本身的目的就是在有限的資源下達到既定目標。時間、人力都是有限的，如果資源無限那要你何用呢?即大家搞不定了，時間緊了，需要你上的時候，你得二話不說頂上去，別想當什么甩手掌柜，你又不是老板，你是管理者，沒有哪里需要甩手掌柜，以為分配別人工作就得了;硬件一分鐘買不回來，沒有條件，短缺這樣短缺那樣，你得想辦法解決;另一方面，該拼命時你得下得了決心鼓勵團隊向前沖，比如加班。

　　三觀正的管理者，立場肯定要站在公司一邊，該對大家有所要求的時候就要能對大家有所要求，誰都想做老好人，問題是你是管理者不是基層員工。你只有對自己和團隊嚴格一點，把一個個問題搞定了，大家的收入才能往上提升，職業才能有所發展，這才是真正的對大家好;平時大家一團和氣，每個人都過的舒服自在，如果最終問題搞不定，大家收入和職位上不去，那你是在害大家。