規劃并管理一個完整的項目本身就是一項浩大的工程。而當項目要求又在不斷變化時，成功幾近無望。這時，項目經理要做的是采取積極主動的態度，對不合理、非正式的項目范圍變更要求說“不”。

　　項目管理是一項艱難的工作。為了實施一個項目計劃，項目經理得時刻周旋于各利益相關者及企業所有可能受此項目影響的人當中。這些人包括項目發起人、終端用戶、項目指導委員會成員、項目組成員、主管經理等。若項目經理能永遠與各干系人士保持一種非對抗的關系，那還算好。但項目經理這一角色的本質往往會導致爭端的出現，而爭端則極易引起敵意。

　　項目經理是一項極具擔戰性的職責，那就是要確保項目的范圍，或更確切地說，是要確保項目范圍與預算之間的平衡。項目范圍指的是，為了能生產出具有所要求的特性與功能的產品而必須進行的工作。對許多項目來講，進行范圍變更的壓力在項目初始時就會出現，而出于種種原因，這方面的壓力又會不斷地積累。這些原因包括，缺乏充分的前期細節描述、范圍說明沒能很好地落實到具體的工作任務中、要求對產品不斷地進行改良或出現了新增的要求，這些僅是部分情況。討論或協商范圍變更的會場可能很快就變得氣氛緊張，因為負責的項目經理有義務堅持既定的預算。

　　面對變更怎么辦

　　為了能較好地維持范圍與預算的平衡，項目經理不得不經常說“不”。經常說“不”的人往往都不受人歡迎，特別是如果那些聽到“不”字的人并不習慣被人拒絕的話，那更是如此。但是項目經理必須很快就鍛煉出這方面的技巧。大多數項目的利益相關者關注的都只是他們自身的利益，而并非項目的總體目標。在利益相關者個人愿望與對企業的總體影響之間不斷進行的紛爭會使人覺得，項目經理不是很合作。項目經理能否成功，關鍵取決于他們是否有能力利用自身處理人際關系的技巧來緩解這一難題。

　　許多項目管理課程及書籍給人造成的印象是，范圍管理就是直來直去地運用已經充分定義的流程：建立一套范圍說明;開發一個工作分解結構;制定一套變更流程并對更改的要求做出響應。然而對變更流程的管理只是難題的一部分。為了防止因變更造成混亂，項目經理必須培養管理整個流程環境的能力，這就需要在問題出現前就對其有所預見，并且要處理好團隊對變更的預期。

　　項目經理應該帶給人一種認識，那就是“變更不是件好事”，除非時間進度及預算也伴隨變更而有調整。項目的利益相關者常常利用高壓手段迫使項目經理接受額外要求，而預算及時間卻沒有增加。隨著項目推進，范圍變更的壓力往往會增加，特別是發現在預期的范圍與實際的范圍之間存在差距時。這些差距往往是因為對項目細節的忽視或早期參與不足，由此造成功能失調。

　　項目經理可能會被迫在沒有適度預算增加的情況下就接受某些變更。如果這種情況不加遏制，項目肯定不會成功，而項目經理也會被追究責任。對這些情況要立即予以記錄，不應該過后才試圖對事實進行再現。定期狀態報告是一個很好的工具。在極端情況下，項目指導委員會也能幫助維持預算。但是這根最后的救命稻草要慎用，因為項目的利益相關者若知道他們要求拓展范圍的越權行為被高管層獲悉的話，是會很不高興的。

　　擴大項目范圍的壓力也可能來源于項目自身，這是由小組成員的行為而造成的。在將項目范圍分解成各個可執行的任務時，小組成員會有意或無意地增加額外的要求。小組成員并不總是參加初期的范圍對話，或者并不仔細地閱讀范圍說明(或初期合同)。因為小組成員也經常會在不經意間同意了客戶的客外要求。　　為了克服這種情況，項目經理必須帶領項目小組深入了解項目要求。要向你的小組成員強調，如果客戶訂的是一輛不帶助力器的豪華轎車，你也要完全照他意思供貨。這就是合同里規定的，也就是預算里規定的功能。堅定、持久地堅持按照既定范圍辦事，會給小組成員定下恰當的預期，并盡量減少對產品功能的隨意增色，以保證項目范圍不走樣。