我國工程總承包(EPC)的項目管理挑戰(zhàn)
發(fā)布時間：2022-06-24EPC工程項目對項目經(jīng)理和工作包負(fù)責(zé)人的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理。EPC的項目經(jīng)理必須具備對項目全盤的掌控能力，即溝通力、協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力;必須熟悉工程設(shè)計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識的要求遠(yuǎn)高于普通的項目管理。
對我國總承包企業(yè)的國際競爭力的探討
發(fā)布時間：2022-06-24提高我國總承包企業(yè)在國際建筑市場上競爭力的對策。有周全的新的總承包依然處于低層次，因為大多數(shù)國際工程都是耗資巨大，回收期長，涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動。建設(shè)前期，業(yè)主需要做大量的投資機(jī)會研究工作，為投資決策提供扎實的依據(jù)，需要回答包括市場、建設(shè)規(guī)模、財務(wù)預(yù)算、資金籌措、效益評價等各方面內(nèi)容。
淺談項目企業(yè)文化建設(shè),加強(qiáng)無形化建設(shè)，打造企業(yè)項目文化的“軟工程”
發(fā)布時間：2022-06-23要為“硬工程”提供有效的運作平臺。“三區(qū)”建設(shè)是項目企業(yè)文化的平臺，必須重點投入，著力打造充分展示企業(yè)形象的現(xiàn)場有形化建設(shè)。一是文明施工區(qū)建設(shè)。注重現(xiàn)場規(guī)范化布置，注重企業(yè)價值觀、企業(yè)精神及其它企業(yè)形象標(biāo)識的現(xiàn)場懸掛。統(tǒng)一制作“四牌三標(biāo)”樹立在工地的顯要位置。
深入理解項目管理之需求,需求開發(fā)與分析
發(fā)布時間：2022-06-24有些用戶真的不知道需求是什么，或者對需求只有朦朧的感覺，他當(dāng)然說不清楚需求。例如，早期的政府信息化項目用戶通常只有一個朦朧的信息化感覺而已，需求分析中會這樣寫："總之，要實現(xiàn)那種能夠想到就能做到功能。"。如果開發(fā)方的營銷人員水平比較高，他能夠在用戶不清楚自己要什么的情況下引導(dǎo)用戶“消費”。
確定項目質(zhì)量目標(biāo)，建立健全質(zhì)量保證體系
發(fā)布時間：2022-06-24在EPC總承包模式下，承包商的工作范圍包括設(shè)計、工程材料和設(shè)備的采購以及工程施工，直至最后竣工甚至運行管理。因此業(yè)主將自身的風(fēng)險固定化，降低了自身的風(fēng)險，轉(zhuǎn)由承包商承擔(dān)包括設(shè)計、采購、施工中的大部分風(fēng)險
軟件研發(fā)項目團(tuán)隊構(gòu)建,加強(qiáng)溝通和交流
發(fā)布時間：2022-06-24因為公司會有很多大的項目和團(tuán)隊在進(jìn)行開發(fā)，一般采用矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行部門劃分，為了各個項目的順利進(jìn)行，經(jīng)常會有人員的調(diào)配工作。所以，有些員工行政上屬于中國團(tuán)隊，但是其工作可能是在西班牙團(tuán)隊，員工的權(quán)責(zé)分配和管理存在多重性。
工程總承包離我們有多遠(yuǎn),工程總承包離施工企業(yè)有多遠(yuǎn)
發(fā)布時間：2022-06-24從國際總承包商通常采用的工程總承包模式來看，總承包商的承包范圍一般都包含設(shè)計部分，至少也要涵蓋施工圖設(shè)計。在國外，設(shè)計單位所做的工程設(shè)計，只做到初步設(shè)計或擴(kuò)大初步設(shè)計，不出施工圖設(shè)計。施工圖設(shè)計是由總承包商來做的，總承包商通過施工圖設(shè)計來編制先進(jìn)的施工技術(shù)方案
工程項目成本控制,圍繞成本控制目標(biāo),狠抓成本過程控制
發(fā)布時間：2022-06-24所謂工程項目成本控制,通常指在項目成本的形成過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開發(fā),進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理活動,把各項生產(chǎn)費用控制在預(yù)算成本的范圍之內(nèi),保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
我國工程項目管理的現(xiàn)狀,改善我國工程項目管理的現(xiàn)狀的對策
發(fā)布時間：2022-06-23整個工程建設(shè)過程從前期策劃到勘察設(shè)計再到招投標(biāo)以及最后的施工等都能夠順利的進(jìn)行。這樣就可以逐步縮小我國和世界先進(jìn)工程項目管理水平的差距，提高我國企業(yè)的工程項目管理水平，進(jìn)而提高企業(yè)的整體競爭能力。
我國建筑工程管理信息化難成功問題在哪
發(fā)布時間：2022-06-23企業(yè)直接經(jīng)營管理項目一般是企業(yè)拿到項目后完全自己進(jìn)行經(jīng)營管理，這種管理包括直接用企業(yè)自己的人、財、物資源進(jìn)行經(jīng)營實施和專業(yè)化的分包經(jīng)營管理，項目經(jīng)理代表企業(yè)的利益，項目經(jīng)理的權(quán)、責(zé)、利清晰，項目管理實施的目標(biāo)是項目是成本中心、企業(yè)是利潤中心
有形建筑市場的規(guī)范管理,嚴(yán)格防止泄露標(biāo)底
發(fā)布時間：2022-06-23雖然我國的招投標(biāo)工作日漸成熟起來，但人們對開展招投標(biāo)的意義和作用的認(rèn)識還不夠深刻，特別是對招標(biāo)投標(biāo)具體操作規(guī)范的基本知識還很缺乏，建設(shè)單位往往不善于運用招標(biāo)的形式選擇理想的施工隊伍，以提高工程質(zhì)量，降低工程造價。設(shè)計、施工、監(jiān)理單位不善于靠業(yè)績和信譽(yù)通過市場競爭的現(xiàn)象
項目管理者溝通技巧和解決沖突方法分析
發(fā)布時間：2022-06-24應(yīng)用電子郵件時要仔細(xì)、考慮周全。許多電子郵件寫得太隨便，發(fā)得太倉促、草率，沒有引起收件人員足夠的重視，還可能導(dǎo)致不必要的疑惑。如果有網(wǎng)絡(luò)互相聯(lián)系，電子商務(wù)郵件可以快速發(fā)送給分散在不同地區(qū)的人們，這是電子郵件顯而易見的優(yōu)點。當(dāng)然他們必須有時間去閱讀、消化并將洪流般的信息付諸行動。
淺談企業(yè)建設(shè)項目開發(fā)與管理
發(fā)布時間：2022-06-23項目后評價是指項目竣工經(jīng)過驗收投入生產(chǎn)一段時間后，對工程項目的立項決策、設(shè)計、施工、竣工驗收、生產(chǎn)運行全過程進(jìn)行系統(tǒng)評價的一個過程，是項目管理的最后一道工序。通過對建設(shè)項目全過程進(jìn)行系統(tǒng)分析，評價項目建設(shè)的成果與不足，總結(jié)項目管理經(jīng)驗，探索項目管理規(guī)律，吸取失誤的教訓(xùn)
提高我國工程項目管理水平的探討
發(fā)布時間：2022-06-24在我國,建筑市場競爭激烈,但主要集中在施工階段,競爭的重點是投標(biāo)報價的高低,對施工企業(yè)的技術(shù)、管理等重視不夠,并且中標(biāo)后,總包選擇專業(yè)分包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)嚴(yán)重缺乏競爭,保護(hù)了弱者,不符合市場弱者淘汰的原理。在美國,總承包商主要起著項目管理的責(zé)任,而具體工作主要由分工明確的分包商來做,競爭尤為激烈。
軟件團(tuán)隊項目溝通管理的幾點建議
發(fā)布時間：2022-06-24項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。經(jīng)常出現(xiàn)的問題是項目經(jīng)理憑自己的經(jīng)驗進(jìn)行口頭安排與交待，項目成員按經(jīng)理的指示被動地、應(yīng)付式地完成信息溝通工作。這種問題的原因主要是項目計劃階段項目經(jīng)理嫌麻煩或不重視沒有進(jìn)行嚴(yán)格的溝通計劃。
項目需求穩(wěn)定性與開發(fā)模型選擇
發(fā)布時間：2022-06-23原型演化模型因為需求不穩(wěn)定，實現(xiàn)細(xì)節(jié)不明確，很多東西需求摸索之后才能明白怎么做、能否實現(xiàn)，這個時候需要快速地做出原型，在做原型的時候確定技術(shù)要點，分辨這些要點以現(xiàn)有項目組的水平是否能夠按時完成，如果無法完成，需要向客戶解釋為什么，對有可能出現(xiàn)技術(shù)延誤的功能需要提前取得客戶的諒解
工業(yè)設(shè)計院總承包項目中常見問題分析
發(fā)布時間：2022-06-24工業(yè)設(shè)計院中工藝管道專業(yè)往往是主導(dǎo)專業(yè),而建筑、結(jié)構(gòu)、暖通等專業(yè)是輔助專業(yè)。各專業(yè)之間相互配合的默契程度對于設(shè)計工作以及項目后續(xù)工作的開展影響很大。在某工業(yè)設(shè)計院的多個項目中都曾經(jīng)出現(xiàn)由于專業(yè)之間條件的理解出現(xiàn)偏差,導(dǎo)致在施工時出現(xiàn)工藝的管道與結(jié)構(gòu)的梁相互打架
如何加強(qiáng)進(jìn)度管理以提高帶動項目管理
發(fā)布時間：2022-06-23工程項目在實施過程中，影響進(jìn)度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風(fēng)險問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響
IT項目成功7大領(lǐng)導(dǎo)策略，IT項目服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的需要
發(fā)布時間：2022-06-24評價IT投資，思維嚴(yán)密是一方面，同時直覺也很關(guān)鍵。作為一個普遍適用的規(guī)則，削減成本的努力比那些以增加收入為目的的努力更容易進(jìn)行分析。例如，度量通過實施一個供應(yīng)鏈解決方案所節(jié)約的資金，要比度量客戶滿意度或增加的品牌價值等“軟”利益要更容易。
項目變更管理：決戰(zhàn)項目成敗
發(fā)布時間：2022-06-23變更控制不能僅在過程中靠流程控制，有效的方法是在事前明確定義。事前控制的一種方法是在項目開始前明確定義，否則“變化”也無從談起。工作范圍(以前章節(jié)談過); 另一種方法是評審，特別是對需求進(jìn)行評審，這往往是項目成敗的關(guān)鍵。需求評審的目的不僅是“確認(rèn)”
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