不論是追求成為合格領導者，還是成為專家，都是不錯的成長路徑。但問題是，很多公司都犯了這樣一個錯誤——選錯人，并且試圖把他培養成他并不擅長的樣子，因此浪費了大量的時間、精力、資源。

什么樣的情況算是選錯人？典型的像：明明技術專家型人才卻被推舉成為項目管理者，進而出現雙輸的局面，即技術既沒研究透，項目團隊也沒管理好。實際上，技術的優秀對于管理的才能而言，并沒太大的相關度。很多技術出身的管理者，容易沉迷于技術細節，會把大量的時間花在學習新技術或者解決技術難題上。由于對項目團隊中其它人的工作不滿意，最后自己親自上，久而久之，團隊成員的能力得不到提升，團隊戰斗力不強。項目團隊的業績，才是項目管理者的業績，項目管理者應該側重于“做對的事情”，而不是“把事情做對做好”，那是技術人員該做的事情。如果把技術優秀的專家選為項目經理，很容易導致兩個問題，一是公司缺少了一名優秀的技術專家，二是公司多了一位糟糕的項目管理者。

盡管如此，也并不是說所有的技術專家都不能勝任管理者，只是需要經歷一段痛苦的適應期，這個時期常見的問題有：
1.角色定位錯誤，過分關注技術。
2.關注局部而沒有關注整體。
3.靜態地看待技術外的事情，缺乏變通。
4.排斥非正式溝通，不愿意放下身段。
5.缺乏政治敏感度，過于依賴正式的權力。
6.一元論，認為凡事只有絕對的對或錯。
7.完美主義、理想主義，缺少權衡、妥協、忍讓。
8.藐視人情世故。
9.缺乏領導藝術。

當然，不可否認的是，技術專家型管理者本身也有一定的優勢，在于其能夠專業技術，能夠更容易與技術人員溝通，并指導下屬專業的工作，降低技術錯誤，樹立威信。擁有技術背景，是技術背景的人員被提拔成管理者的主要原因。但是，當走上管理者的位置后，技術背景的管理者迫切需要提升的是管理能力，這是能夠讓其維持管理者地位的關鍵。

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