項目管理是一個欲速則不達的過程。如果計劃發(fā)布日期早于實際合理發(fā)布日期，那你越往這個不合理的日期趕，工期內(nèi)積累的問題就越多導致后期收尾的時候爆發(fā)，結果反而可能連合理發(fā)布日期都趕不上。借用《讓子彈飛》里面的一句話，步子邁得太大了，容易扯著蛋。給項目組定一個個合理的看得見的小目標，步步為營，一步一步朝著看得見的并且合理的每一個小目標前行，每一個小目標的積累，才能最終走向項目的成功。

所以務實的項目經(jīng)理能做好的其實就5點：
a. 控制好需求；
b. 及早的發(fā)現(xiàn)問題，報告出來并解決；
c. 不出現(xiàn)資源空閑的狀態(tài)；
d. 利用好每個資源去做擅長的事，快速有效的推進各種任務；
e. 不浪費資源去做一些對項目目標總體沒有幫助的工作，或者一些后期會推翻的需求。

基于這樣的認識下，項目管理應有如下幾個要點：
一、項目責任感
項目經(jīng)理應該有這個的責任感，你要為這個項目的任何一件事情負責，因為這個事情會影響到整個項目的工期，而你為整個工期負責。
二、項目經(jīng)理是打雜的
項目組里面的每個專業(yè)成員，他們都有擅長的領域，做他們擅長的事情是他們的快樂。項目經(jīng)理一定要有一個這樣的意識：項目經(jīng)理就是打雜的，幫助項目組成員把雜事處理掉，讓他們可以專心的做他們擅長的事情，這樣對項目組來說才是高效的。
三、控制需求
在所有因素當中，需求對項目的影響力，至少占50%以上。能夠控制好需求，項目就成功了一半?？刂菩枨?，有如下幾點：
（1）必須有人能夠當好產(chǎn)品經(jīng)理這個角色
一個項目組當中，其實人人都可以影響需求。但是管理需求的，是產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位。作為一個對項目完成負責的項目經(jīng)理，當你們組沒有一個好的產(chǎn)品經(jīng)理的時候，你必須意識到，你至少要扮演好一半的產(chǎn)品經(jīng)理，除非你本身對項目的完成也沒什么責任感。
（2）管理需求的人要平衡工期和功能友好程度
需求其實有兩個極端，一個是盡善盡美，盡可能的讓功能更友好，用戶體驗更佳；一個是盡早交付，一切改善性的需求都可以犧牲。只滿足前者，項目工期可能會不斷的拖延，因為很多功能的工作量其實是在細節(jié)的優(yōu)化，而不是主要流程的完成。只滿足后者，很可能會出現(xiàn)一個讓用戶很不滿意的產(chǎn)品。
（3）懂得對不重要的需求說不
如果你不能平衡好工期跟功能改進的話，有一點你一定要意識好，就是你一定要懂得對不重要的需求說不。這很簡單，你對一個需求說不，只要這個需求不是一個會造成其他功能依賴的核心需求，就算這個需求后面發(fā)現(xiàn)必須實現(xiàn)，你可以補上，總體工作量并沒有增加。但是如果你花資源去完成了這個需求，后面卻發(fā)現(xiàn)這個需求是不重要的或者可以簡化的，那你已經(jīng)浪費了一些工作量。兩者的代價相比，明顯前者的代價比較小。
（4）處理好需求優(yōu)先級
需求的優(yōu)先級應該滿足如下幾點：
a. 確定不變的需求應該先完成，如果項目組去完成了一些功能，結果后面發(fā)現(xiàn)需求要改，那前期的一些工作量已經(jīng)浪費了。
b. 被其他需求依賴的需求應該先完成，只有這樣，才能不擋住依賴它的需求的開發(fā)。
c. 主流程，或者核心需求應該先完成，改善性的需求應該后完成。
四、風險管控
一個好的項目經(jīng)理應該盡量在早期把所有的風險都列出來，一個一個解決。一個流暢的項目，從前期到后期風險點應該是倒三角形的，就是前期風險很多，后期風險越來越少。項目經(jīng)理應該盡可能的找出所有的風險點。
五、外部依賴最不可控
風險管控還有個要點要記住，項目組能處理的問題，算是小問題。需要項目組外的人員處理的，才是大問題。因為項目組外的人員不受你調配，他應承你的時間不一定是你滿意的時間；即使是你滿意的時間，也不一定真的就能確保在那個時間完成；就算真的完成了，也不一定就達到你想要的效果。
六、必要的時候，任務要步步緊跟
項目經(jīng)理并不是把任務簡單分出去就可以不管的。你應該經(jīng)常去看一下他們的任務開發(fā)到了什么程度，可以的話，讓他運行給你看一下。問一下有沒有什么問題，有什么可以幫助他的。因為很有可能他就有個問題在糾結，而其實你因為經(jīng)驗或者了解更多的背景，很簡單就為他指出簡單的解決方案。
任務的完成進度和完成質量，是影響項目進展的一個重要因素。項目經(jīng)理的一個主要職能，就是幫助每個任務的快速推進。
七、做當前，看后續(xù)
當我們把當前的做的迭代的需求，流程，依賴以及其他的疑問理清楚，讓項目組可以順利推進的時候，項目經(jīng)理不應該再專注在當前的迭代，而是要開始想整理下一個迭代的事情，讓大家在完成當前迭代的時候，不需要暫停在那邊，去等待梳理下一個迭代的問題。
八、組員潛力
每一個程序員，測試人員，美工，產(chǎn)品經(jīng)理，都比你想像的要聰明。如果你沒有對你組員的能力有個清晰的認識，那你可以嘗試給他的任務增加一些難度，超過你原來的預期一點點。他能完成，你以后可以再增加一些難度。直到他直接跟你說他搞不定。如果你覺得你已經(jīng)有個清晰的認識了，那你也應該記得，只是你覺得。
九、人人看到全盤
項目經(jīng)理能夠很好的分配好任務，讓各個組員可以較獨立的工作，這是不錯，但也不見得就是好事。項目組的每個人，可以重點在自己手頭的任務，但是思路必須是在全盤，大家腦子里面都要經(jīng)常去想想，整個系統(tǒng)是什么樣子的，我的功能前后的依賴是什么樣的。項目經(jīng)理平常要引導大家這樣想。
十、一定要分成每一個小迭代
步伐邁得太大了，項目是不可能一步到位的。把一個大目標分解成每一個小目標，整個項目工期分成若干個短迭代，一個一個的完成。每一個完成的小目標都能幫助你理清整個項目的進度，方向，幫助你審核一下目前的思路是對的還是錯的，出錯了，也能夠及時的調整。
十一、不讓細節(jié)影響你的目標
項目組的人很容易沉浸在功能的細節(jié)當中，為一些友好美觀的顯示，炫麗的功能或者很酷的設計浪費大把的時間，忘記了這個項目的最終目標是什么。其他人可以投入，但是項目經(jīng)理一定要能夠抽身事外，專注在項目的全局。沉浸在細節(jié)當中很容易讓人忘記工期，忘記項目的最終目標。
十二、正確的里程碑要點
一個項目，或者一個短迭代，應該先列出一個所有人都認同的里程碑列表。
十三、自我管理
建立一套流程，一套大家都熟悉并且會遵守的流程。項目經(jīng)理除了推進項目以外，還要在項目的過程中把流程的思路，解決各種問題的思路教給大家，同時明確每個人的職責，達到項目組可以自我管理的程度。 

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