工程項目管理是指為了使工程項目在一定的約束條件下,實現(xiàn)項目在投資(成本)、工期、質量以及安全上的目標,對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調、教育與激勵等一系列的工作。工程項目管理作為一門管理學科,已經在我國建設領域普遍應用。從魯布革水電站開始實行項目法施工以來,我國的工程項目管理水平經過30年的實踐,積累了大量的管理經驗,并吸納了國外很多先進的經驗,法規(guī)制度日趨完善,管理水平有了明顯的提高。但隨著專業(yè)分工日趨精細,項目的規(guī)模不斷龐大,建筑項目的不確定性增加導致項目管理難度加大。目前,我國的工程項目管理水平與先進的國家相比還有較大差距。具體表現(xiàn)在工程項目管理人員整體素質較低,漠視工程前期策劃、籌備工作,過于偏重施工階段工作等。

　　一工程項目管理存在的主要問題

　　1.1項目管理制度方面工程項目管理參與主體主要有四方,分別是業(yè)主方、施工方、設計方以及咨詢方。

　　1)業(yè)主方面。主要體現(xiàn)在兩個方面:a.作為業(yè)主主要控制目標之一的投資控制,我國投資控制的重點較多集中在施工階段,主要對設計變更進行控制。而實際上,根據(jù)相關研究,對項目投資影響最大的是設計階段。b.作為業(yè)主,其手中最主要權利是行政和財務權利,技術方面事務應該委托咨詢單位來管理,這樣有利于發(fā)揮咨詢單位技術、管理等方面的專長。在我國,雖然施工階段業(yè)主方大多委托監(jiān)理單位來實現(xiàn)其三大目標控制,但實際上監(jiān)理單位的權利很小,更多的集中在項目的質量、進度控制方面,投資控制等業(yè)主干預太多。

　　2)承包商方面。在我國,建筑市場競爭激烈,但主要集中在施工階段,競爭的重點是投標報價的高低,對施工企業(yè)的技術、管理等重視不夠,并且中標后,總包選擇專業(yè)分包企業(yè)和勞務分包企業(yè)嚴重缺乏競爭,保護了弱者,不符合市場弱者淘汰的原理。在美國,總承包商主要起著項目管理的責任,而具體工作主要由分工明確的分包商來做,競爭尤為激烈。總包和具體的分包在美國是很明確的,總包商承擔工程的總體責任。此外,我國的施工企業(yè)與項目經理之間存在權責不明晰。工程項目管理是以具體項目的目標為目標,一般是以效益為中心,以項目成果和項目約束實現(xiàn)為基礎的目標體系。但有些項目部卻以部門利益為中心,以小團體利益左右企業(yè)管理活動。而企業(yè)理應以獲得持續(xù)、穩(wěn)定的利潤為目標,由于項目部的理念移位,成為企業(yè)中的“企業(yè)”,二者就容易發(fā)生沖突,會引起企業(yè)內部權力斗爭。將權力和職責拋諸腦后,造成項目管理問題層出不窮。

　　3)設計院。在我國,設計院雖然已經是企業(yè)化經營,但在有些行業(yè)、有些部門仍會出現(xiàn)市場的壟斷問題,如鐵路設計院、建筑規(guī)劃設計院等,不利于市場競爭。此外,我國的設計與施工分屬兩個單位,設計階段的投資控制通常采用限額設計來實現(xiàn),缺乏與施工階段的通盤考慮,而國外的設計院多屬于整包公司的一部分,投資控制在同一個企業(yè)內部進行,避免此方面矛盾。

　　4)咨詢單位。由于項目管理理論進入我國較晚,雖然近幾年我國的工程項目咨詢業(yè)發(fā)展較快,但與發(fā)達國家相比差距仍然較大。此外,我國的工程項目的咨詢管理更多的集中在施工階段的建設監(jiān)理,而國際上通行的慣例和模式,是以咨詢工程師代替業(yè)主進行工程的管理,整個工程項目的管理是以咨詢工程師為中心的專家管理,并貫穿于整個項目周期。

　　1.2項目管理的手段方面

　　1)重視項目承攬,輕視項目管理。近幾年,一大批水利、電力、交通、通信、能源等基礎設施工程相繼開工。這為施工企業(yè)帶來了歷史上難得的發(fā)展機遇。各施工企業(yè)都把項目承攬作為企業(yè)的頭等大事,加大了承攬的力度。由于企業(yè)重視工程承攬,輕視項目的管理,出現(xiàn)了項目管理混亂、工程質量下降、成本增加、企業(yè)效益滑坡等現(xiàn)象。

　　2)只管工程如何干,不管工程如何算。施工項目管理中存在的另一個問題,就是只干不算的現(xiàn)象。許多項目中標上場后,單純地強調施工方案和速度,只保工程按時完工,忽視工程項目的核算,項目核算上存在著很多薄弱環(huán)節(jié),應引起各施工企業(yè)管理者的高度重視。

　　3)計劃缺乏可操作性。我國對建筑工程施工進度計劃的編制還局限于大的節(jié)點控制(如:基礎、主體及完工時間的控制),進度計劃中,缺乏對主控資源的分析,影響進度計劃的可實施性。另外,在實際工程實施中,由于各種原因對工程進度會產生影響,進度計劃的迅速調整也比較困難。

　　4)片面強調工程進度,忽視工程質量和施工安全。在項目施工中,片面追求工程進度,忽視工程質量和安全,施工單位對施工過程的三級檢查制度流于形式,對工程質量更多依賴于監(jiān)理單位的檢查。此外,由于低價中標,施工企業(yè)對現(xiàn)場安全控制方面的投入減少等,導致工程質量和安全事故時有發(fā)生。

　　5)信息平臺的建設比較滯后。工程項目管理是一個多方參與,工程建設過程中產生大量的信息,如何使決策者能及時、準確地獲得相應的信息,有利于管理者及時地采取對策。目前,我國工程項目信息管理還處在一個粗放的點對點的雜亂無序方式中,信息處理不及時、不準確。

　　二、施工項目管理的對策探討

　　1、加快項目管理體制的改革

　　首先,建立工程建設項目法人負責制,明確項目法人在工程項目建設過程中的責、權、利,做到權利與義務相平衡。其次,建立起以咨詢工程師為中心的專家管理體制來對項目建設全過程的管理,取代目前僅僅在施工階段工程監(jiān)理制,大力發(fā)展一批具有高水平、智力密集型的工程項目管理企業(yè)為業(yè)主提供項目管理服務。再次,加快建立一批既能設計又能進行施工工程的總承包企業(yè)。

　　2、建立項目目標層次化的責任體系

　　首先,明確項目目標建立層次化的責任體系:使每個人都明確各自在項目中的責任與權力,采用“誰用工誰負責”和“教育使用、管理”并存的原則,按照以事定崗,以人定崗,以崗定人,人崗相適,各盡所能,做到各司其職、各負其責,使項目管理高效運轉。其次,提高各級人員間的協(xié)調能力:提高各級管理人員的組織協(xié)調能力,做到勁往一處使,不能窩里反。在管理中明確分工,權責清晰,這樣每個人都能在自己長處方面做出更好的成績,提高施工效率,同時建立和保持好的團隊精神及良好的工作氛圍,有利于減少摩擦,減少對抗,化解矛盾,有利于組織目標趨于一致,從而提高整體項目的效率,為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤空間。