我們經(jīng)常遇見這樣的一些情況：在系統(tǒng)集成實際工作中，遇到過這樣的項目經(jīng)理，他們溝通能力很強，有親和力，特別能夠與客戶保持很好的關系，但在項目執(zhí)行中并沒有細致的分解和計劃，往往以客戶關系為導向，以一些關鍵時間點為監(jiān)控點，進行粗放的項目管理;也遇到過這樣的項目經(jīng)理，他們技術能力很強，有一定的計劃和組織能力，但計劃往往太側(cè)重于技術方面，不能為客戶理解，得不到客戶的認可和支持，執(zhí)行項目困難重重。

　　許許多多的項目管理培訓，也總是告訴項目經(jīng)理要具備這樣那樣的素質(zhì)和能力，包括溝通能力、項目團隊建設及人力資源管理能力、領導能力，等等，要求高而全，更多的項目經(jīng)理在無所適從中選擇了從自身優(yōu)勢出發(fā)，如行業(yè)知識不多或技術能力不強的，就更多地看重溝通能力，認為通過良好溝通就可以搞好項目;技術能力強的就更多地關注技術問題，以技術語言組織項目，不能站在客戶角度或使用客戶容易理解的語言進行溝通。這些情況都存在一個問題，就是沒有做好項目的計劃。

　　計劃的重要性

　　在PMBOK中，對于項目計劃過程及重要性描述的很清楚，只是許多人在工作中忽略了，沒有按照項目管理的過程管理和組織項目，而是繼續(xù)沿用自己的經(jīng)驗。

　　沒有全面細致的計劃，僅有里程碑式的粗略計劃，不足以以此指導項目執(zhí)行和控制，對項目的進度情況難以判斷;資源難以落實，成本不易控制，溝通也只能停留在表面問題上，更多的是發(fā)現(xiàn)問題時才知道溝通什么。往往會使項目經(jīng)理疲于應付。

　　如何編制計劃

　　首先明確項目的目標和要求。對目標和要求的理解及描述不能只站在自己一方，而要關注用戶的立場，這樣才能很好地與用戶溝通并達成一致。同時，要搞清楚完成項目目標給定了哪些條件。

　　第二步，根據(jù)項目的目標和要求，確定項目的工作范圍及不在范圍內(nèi)的工作。需要用到WBS，即工作分解結(jié)構(gòu)，對于工作范圍定義來說，分解到工作包即可。

　　第三步，根據(jù)工作范圍定義，繼續(xù)分解完成各工作包需要的活動，排出活動先后順序，估計活動所需時間，確定活動需要的資源，即可作出項目時間進度計劃。同時，也可編制出初步的資源計劃;

　　第四步，有了進度計劃和資源計劃，根據(jù)完成項目活動所需資源情況，即可進行費用預算和分配，得到項目費用計劃;

　　第五步，根據(jù)進度計劃、資源計劃以及費用計劃，可以確定哪些資源滿足，哪些資源需要通過采購而取得，哪些資源采購更合算，什么時候需要什么資源，從而得到項目采購計劃。

　　第六步，需要考慮項目風險，主要有風險識別、分析和應對。首要的是風險識別，對照項目的目標和工作范圍，找出影響目標完成的可能因素，然后再分析這些因素發(fā)生的可能性及影響程度，最后，制定出應對計劃。

　　第七步，編制質(zhì)量計劃和溝通計劃;

　　第八步，將以上計劃整合，平衡資源和其他因素，形成項目整體計劃。

　　遵循以上步驟，可以編制出項目整體計劃，這個項目計劃涉及到PMBOK所講到的九大知識領域。但是否能夠細致而全面，有一個前提條件，就是工作分解能力。層次不清，分解不細，該想到的沒想到，出來的計劃可想而知。

　　有效的工作分解應該注意以下三點：

　　第一，分解方式選擇。可以按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解，按照平面或空間位置分解，按照功能分解，按照實施過程分解，不同項目或不同的分解層次可以按照不同的分解方式進行分解。在按照實施過程分解時，往往是按照項目生命周期進行的，根據(jù)項目特點將項目分成若干個階段，這時要注意不用與項目管理的五個管理過程組相混淆。

　　第二點，完備。是指考慮到了每一個方面，沒有遺漏。

　　第三點，相互獨立，無重疊。是指所有同一層次的內(nèi)容是獨立的，可清楚區(qū)分的，不相互包含。

　　當你具備很強的分解能力時，計劃能力隨之而提高，分解能力是基礎，相對于計劃能力，是核心中的核心。有了分解能力作為基礎，在處理其他項目問題，諸如資源，風險，溝通等時，你同樣可以做到思路清晰，目標明確，有的放矢。