雖然人們已經看到，團隊的應用在組織中獲得了極大的成功，大多數人都能同意這一點，然而，當他們自己遇到運用團隊方法的問題;他們自己在管理團隊時，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團隊了。

　　盡管人們周圍滿是證據，能證明團隊在管理行為變化列最佳業績表現上的重要性，但許多人在自己遇到業績挑戰時，還是要貶低、忘卻并公開懷疑對團隊的選擇。

　　人們不能完全解釋這種抵制，人們也并不要說這種抵制是“好” 還是“壞”。但是，這種抵制的力量是強大的，因為它以根深蒂固的個人主義價值觀為基礎，這些價值觀不可能被完全廢除。

　　人們不愿接受團隊的三大原因是：對團隊能比其它組織形式工作得更好缺乏信心;個人的作風、能力和好惡會使團隊不穩定或不適應;薄弱的組織業績理念破壞了使團隊生存的環境。

　　有些人并不相信團隊真的能比個人干得好，除非是在不尋常的或是不可預料的環境中。有些人認為團隊帶來的麻煩比帶來的價值要大，因為團隊成員在勞而無功的會議和討論中浪費時間，而且實際產生的牢騷比建設性的結果多。還有些人認為，要論人際關系，團隊大概是有用的;但是要論工作、生產成果和決定行動，團隊就是個麻煩了。也有人認為，把協同工作和授權的概念廣泛應用于一個組織時，就會取代對具體小組人員業績的擔心，或是取代對他們進行約束的必要。

　　從這點來看，大多數人對團隊都有許多共同的良好感覺，卻沒能嚴格地運用團隊。譬如說，人們都知道，沒有共同目標團隊就極少能發揮作用。然而，還是有太多的團隊輕易地接受既非嚴格的、精確的、現實的，也非大家真正公認的目標。況且從另一方面看，“團隊”這個詞在工作中用得并不十分準確，大部分人仍然并不懂是什幺原因構成了真正的團隊。

　　一支團隊并不只是在一起工作的一組人員，委員會、理事會和工作組也未必就是團隊，不能因為人們把某一組人員稱為團隊人們就說它真的是團隊。任何大型復雜組織中的工作人員從來就不是團隊，整個組織可以相信協同工作，可以按這種方式開張工作——但是協同工作和團隊還不是一回事。

　　大多數高級管理人員都公開表示贊成協同工作，而且他們也應該如此。協同工作代表了一整套作法，包括鼓勵傾聽他人意見并對他人的觀點作積極反應、讓他人得到提出問題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認他人利益和成就等等。