每個項目團隊在組建初期，為快速形成戰斗力，需統一步調，使團隊內或各子團隊間能夠良性的、自組織的運轉，而非在催促和監督下執行，這時團隊需要形成一些統一的認知。

　　一直都有提到項目組是為了項目活動臨時組建的團隊，大家一開始多數人之間都是陌生、不熟悉，團隊間也沒有默契與凝聚力。項目管理者想讓成員們發揮出高實力，互相協作，這不是一蹴而就的，而是需要一個磨合甚至試錯的過程。

　　形成交付目標共識

　　在項目的初始階段，由項目發起人與項目團隊建立項目交付目標，目標可以逐步清晰，然后傳達到團隊。一般可以通過論證階段的產品說明會，與高層達成共識，再通過業務分析MRD的評審進一步明確，最后在立項階段的價值宣講確立。

　　明確核心成員職能

　　項目啟動后，全面的相關方梳理和穩定的組織架構是項目執行的保障，定義好每個角色的工作內容和邊界，有利于大家更好地合作。

　　當在單項目執行時，核心團隊主要是項目經理、產品經理、技術經理、UED經理和測試經理，明確他們的工作職責，推進項目工作。

　　當負責項目群管理時，管理維度需要重新定義，組織架構也較單項目復雜，這時候在各大經理的基礎上要產生統籌這一系列職能的主負責人(如主產品經理、主技術經理等)，并且主導在各自領域所需要承擔的工作，避免各自為戰;由于是項目群運作，主項目經理對于子項目經理的人選和分工需要進行管理責任落實。

　　執行策略的統一性

　　項目執行過程中風險和問題層出不窮，無法一一羅列，為了提高各個子團隊的協作效率，統一執行策略是有效的手段之一。

　　決策組織的統一，建立二級的決策組較為實用，一級處理項目中日常性問題，可以由各環節負責人根據問題情況各自組織;二級為決策級，當一級組遲遲無法形成結論，可以升級決策。

　　通用流程的執行：主要是變更控制和風險問題的處理，變更上項目經理應加強宣貫，嚴格執行;風險問題處理上，應進行分類，由項目中各職能經理負責把關，升級處理找項目經理，項目經理不應該成為問題處理的瓶頸。