許多公司的人員雖然比成立之初已經(jīng)擴大了好幾倍，但相比市場規(guī)模的增長，還是出現(xiàn)了資源緊缺的問題。因此，不少項目活動的現(xiàn)場安裝調(diào)試等工作，全靠自己人已經(jīng)無法滿足客戶的需求了。企業(yè)管理者因此選擇通過引入外包團隊來解決自身資源有限與市場日益擴大的矛盾。

　　那么，引入外來資源后，為了做好外包團隊的管理工作，公司安排的與外包團隊對接的管理人員就需要制定關(guān)于外包團隊的管理考核制度來約束其工作的質(zhì)量，預(yù)防怠工。而關(guān)于外包管理主要面臨著三方面的難題。

　　如何制定績效考核

　　因為采取了“包工”的方式，項目經(jīng)理面臨的最大難題就是，如何制定合理的績效考核辦法，能讓那些外包團隊的現(xiàn)場人員盡可能高效地工作，從而有效降低人力資源的成本。

　　現(xiàn)場考核監(jiān)督不現(xiàn)實

　　另外，現(xiàn)場考核打分也很難得到落實。雖然現(xiàn)場團隊也有負責人，但是不能確保考核打分客觀、準確，因為公司工程部人員非常有限，無法對現(xiàn)場的外包人員做到全程監(jiān)督。

　　對接人員不能放棄外包管理責任

　　首先對接人員需要明確的一點，工作外包了不等于甩包袱。從管理風險的角度看，將包含風險的工作活動交由第三方執(zhí)行，屬于“轉(zhuǎn)移風險”的策略，即：將風險本身，連帶風險的后果、影響都轉(zhuǎn)移出去了，自己無須再面對那些潛在的風險。

　　但是，“轉(zhuǎn)移”出去，不等于對這部分工作就可以不聞不問了。雖然技術(shù)層面的活動確實是由外包團隊完成，但如果項目經(jīng)理連管理層面的責任也放棄了，那么未來風險發(fā)生的可能性依然不會改變。

　　也許有人會說，既然外包了，那就肯定是有合同的，可以用合同里的處罰條款來約束外包團隊啊。的確，任何規(guī)范的合同文本中都少不了針對違反合同約定的行為、后果給予處罰的規(guī)定。

　　而且，如果真的到了要動用罰則的時候，危害往往已經(jīng)發(fā)生。這種事后彌補性的處罰，對項目工作本身，甚至項目目標的達成通常都會造成不良影響。因此，對由外包團隊承擔的那部分工作的管理，同樣不能忽略，甚至放棄。