項(xiàng)目在組織實(shí)施過程中，一定離不開政府、行業(yè)、監(jiān)理、企業(yè)法人等項(xiàng)目外部組織的監(jiān)督檢查，這些個(gè)人或組織我們稱之為“項(xiàng)目干系人”。項(xiàng)目干系人的管理目的不同，對(duì)項(xiàng)目的管理期望也不盡相同。

　　因此，如果要順利地完成進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理不能把項(xiàng)目放在一個(gè)靜態(tài)的系統(tǒng)中看待，更不能把項(xiàng)目干系人的管理要求當(dāng)成干擾，而應(yīng)視為一種資源。

　　介紹利益相關(guān)方

　　在這一部分中，你要對(duì)項(xiàng)目的利益相關(guān)群體做一個(gè)更加詳細(xì)的描述。如有需要，你還可以把受益群體分為直接受益者和間接收益者。

　　許多投資方都希望受益群體能從始至終地參與到項(xiàng)目之中。尤其是在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段，受益群體的參與更加重要。你可以在附件中列出受益群體參與項(xiàng)目的活動(dòng)，包括組織受益群體參加的討論會(huì)、會(huì)議主題、時(shí)間、參加人員等，讓投資方了解到你的項(xiàng)目得到了受益群體的廣泛支持與認(rèn)可。

　　確定決策方

　　一個(gè)項(xiàng)目開始，你和客戶的一位對(duì)接人談了很久，確定了項(xiàng)目的詳細(xì)需求，并形成了文檔。但是，當(dāng)文檔上報(bào)給客戶總經(jīng)理的時(shí)候，卻被全部推翻了，一切得從頭再來。項(xiàng)目相關(guān)工作文檔，上報(bào)給高層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，有調(diào)整可以理解，但全部推翻是怎么回事呢?

　　這說明你談項(xiàng)目需求的時(shí)候找錯(cuò)了人。比如客戶要做一個(gè)研發(fā)類項(xiàng)目，不能去找客戶的技術(shù)經(jīng)理談。

　　多數(shù)情況下，需求并不來自技術(shù)部門，而是來自業(yè)務(wù)部門。作為項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)選擇和對(duì)方業(yè)務(wù)層面的人員直接進(jìn)行溝通對(duì)話。而業(yè)務(wù)層面的需求往往是模糊的、不確定的，甚至有些人自己也不知道想要的是什么。業(yè)務(wù)層面的需求還會(huì)牽扯到各方的利益，紛繁復(fù)雜，需要項(xiàng)目經(jīng)理一一去梳理、溝通、協(xié)調(diào)、妥協(xié)，最終達(dá)成互相認(rèn)同共識(shí)。

　　所以項(xiàng)目經(jīng)理談需求時(shí)，一定要找對(duì)人。即使不容易見面，也要通過線上方式取得聯(lián)系。

　　爭取干系人

　　成功的項(xiàng)目中有61%是由于項(xiàng)目得到高管層和組織的有效支持，而失敗的項(xiàng)目中有70%是由于高管層的能力和支持力度缺乏。受管理的角度和專業(yè)能力的限制，項(xiàng)目經(jīng)理也不要指望項(xiàng)目干系人能夠主動(dòng)理解并支持你，而是要明確并管理項(xiàng)目干系人的需求，盡量統(tǒng)一各項(xiàng)目干系人的期望，從而為進(jìn)度實(shí)施創(chuàng)造良好的管理環(huán)境。