干系人的復雜度直接影響著項目管理的復雜度和難易度，對干系人的識別和分析，知己知彼;制定干系人爭取策略管理干系人期望，最大程度獲取干系人支持，百戰不殆。學點干系人管理小技巧，輕松應對項目路上各路“妖怪”。

　　干系人識別

　　“干系人”的英文是“Stakeholder”，字面上就是利益相關方的意思，因此干系人識別的關鍵是要盡可能的識別所有的利益相關方。

　　先通過內部/外部、直接/間接兩個維度識別干系人，這兩個維度也是最直觀最簡單的劃分方式，一般能完成60%的干系人識別。

　　再通過對已識別干系人的訪談、環境(組織)因素分析等方法識別“暗藏”的可能干系人，完善補充識別結果。

　　通過兩輪識別，目的是盡可能的防止干系人識別遺漏，對后續干系人管理帶來麻煩。當然干系人識別并非一勞永逸，隨著項目實施推進還要持續識別。

　　干系人分類

　　干系人分類是借助于已完成的干系人登記冊，對干系人在項目中產生的能動效果進行量化分層，以便對干系人進行分類管理的一類模型。

　　權力利益矩陣是比較常用的干系人分類模型，根據干系人的權力(職權級別)、利益(對項目關心程度)、影響(對項目成果、計劃、執行變更的能力)對干系人進行分類，每個方格矩陣采用不同的管理策略。

　　項目相關方的職責

　　項目實施過程中，獲得項目相關方對職責的理解和認同，才能最大限度的發揮他們的潛能。在項目中，我們通過以下三個方面進行項目相關方的職責管理：

　　1、識別相關方，明確主責任人。項目立項階段，團隊明確各職能領域的負責人，如業務牽頭人，主項目經理，主架構師、主產品經理，主技術經理、主測試經理、主UED經理，統籌各自領域的工作。

　　2、明確項目組織架構，團隊內公示。項目組一般分執行層和決策層，項目在執行層運行，信息定期通報至決策層，如出現爭議或無法應對的風險上升至決策層。

　　3、明確問題的響應機制，爭議上升的處理機制。各職能負責人在處理問題時應該有主動處理的機制，溝通的層級提前確認，例如在本體系內的問題，應升級至對應中心的負責人;外體系的問題，應該升級至對接人的上級;無法解決的情況下升級至項目經理處。