責(zé)任這個(gè)問(wèn)題自古就有，因?yàn)橹灰腥恕⒂袇f(xié)作的地方就會(huì)有問(wèn)題產(chǎn)生，有問(wèn)題產(chǎn)生就有責(zé)任產(chǎn)生，所以人是擺脫不了責(zé)任而獨(dú)立存在。

　　尤其是在項(xiàng)目管理進(jìn)行中，一個(gè)沒(méi)有主人翁精神、沒(méi)有責(zé)任心的或責(zé)任不明確的組織，項(xiàng)目成員之間互相扯皮、內(nèi)耗，造成極大的決策成本、信息成本以及溝通成本，使得組織效率和士氣低下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自然無(wú)法高效工作。

　　接下來(lái)就探討下組織中的一些常見(jiàn)的責(zé)任現(xiàn)象，包括：責(zé)任的產(chǎn)生，以及部門與人員協(xié)作時(shí)出現(xiàn)的交叉與轉(zhuǎn)移。

　　一、責(zé)任產(chǎn)生

　　1. 內(nèi)耗成本增加

　　現(xiàn)在社會(huì)做什么都追求效率，職場(chǎng)上每個(gè)組織或個(gè)人都要發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)展現(xiàn)價(jià)值，因此就導(dǎo)致了社會(huì)分工的細(xì)化、產(chǎn)業(yè)鏈和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的形成。分工中每個(gè)員工與周圍人的協(xié)作增強(qiáng)了，員工的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)密度就增加了。同時(shí)，也增加了其它內(nèi)耗成本，造成整體效率比傳統(tǒng)模式更低下。

　　2. 責(zé)任分散現(xiàn)象

　　另外，專業(yè)化分工與工作密度的增加還會(huì)產(chǎn)生一系列的現(xiàn)象，其中一個(gè)很著名的現(xiàn)象是“責(zé)任分散”。在組織協(xié)調(diào)中，當(dāng)一個(gè)問(wèn)題由一個(gè)人負(fù)責(zé)時(shí)，猶如個(gè)體戶經(jīng)營(yíng)，那這個(gè)個(gè)體肯定是盡心盡責(zé)，富有主

　　人翁精神，因?yàn)檫@是他一個(gè)人的“責(zé)任”。當(dāng)分工細(xì)致，一個(gè)任務(wù)由多人負(fù)責(zé)，這樣的團(tuán)體協(xié)作中，容

　　易滋生“責(zé)任分散”現(xiàn)象。

　　什么是責(zé)任分散?當(dāng)人越多時(shí)，大家都覺(jué)得，一件事情可能是別人會(huì)去做，所以自己就不去做了，而且自己不去做內(nèi)心收到的譴責(zé)也不會(huì)很大。因?yàn)椋械呢?zé)任都分散到了所有的個(gè)體上，收到的內(nèi)心的譴責(zé)也都分散到了所有的個(gè)體。

　　二、責(zé)任交叉

　　明確了組織中存在責(zé)任及相關(guān)問(wèn)題后，我們來(lái)進(jìn)一步分析組織中的一些責(zé)任現(xiàn)象，以便進(jìn)一步尋求解決之道。

　　在當(dāng)今的分工協(xié)作的組織中，首先我們應(yīng)該注意到：責(zé)任是交叉存在的，每個(gè)人的任何時(shí)刻的工作無(wú)不和團(tuán)隊(duì)其它成員，甚至其他團(tuán)隊(duì)交叉協(xié)作。

　　1. 領(lǐng)導(dǎo)

　　一個(gè)部門中最大責(zé)任的一般是這個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，如部門A是領(lǐng)導(dǎo)A的責(zé)任，部門B是領(lǐng)導(dǎo)B的責(zé)任。而員工的責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是有交叉的，也就是說(shuō)員工的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，而領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任也可以映射到每個(gè)員工身上。

　　2. 員工

　　一個(gè)部門一般會(huì)由一些成員在領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)下工作，有的成員也需要和其它部門的成員協(xié)作以完成工作。

　　3. 交界地帶

　　兩個(gè)部門和兩個(gè)員工之間有一些交界地帶，有著說(shuō)不清道不明的關(guān)系，存在著組織制度無(wú)法規(guī)范化管理的元素存在，也無(wú)法定量的去管理，這使得責(zé)任界定愈加困難。

　　一般來(lái)說(shuō)，扯皮和內(nèi)耗多數(shù)發(fā)生在這些任務(wù)與任務(wù)、人與人的交界處。如：一個(gè)產(chǎn)品今年銷售不好，是哪個(gè)部門的導(dǎo)致的原因?如果說(shuō)是銷售部門的責(zé)任，銷售部門則匯報(bào)說(shuō)：產(chǎn)品沒(méi)有創(chuàng)新、型號(hào)老舊、沒(méi)有吸引力、顧客都被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸引等，導(dǎo)致銷售額下降。

　　三、責(zé)任轉(zhuǎn)移

　　有了上面責(zé)任交叉模型，進(jìn)一步分析出現(xiàn)事故紕漏，并需要承擔(dān)責(zé)任時(shí)，組織中常見(jiàn)的責(zé)任轉(zhuǎn)移有幾種模式：

　　1. 責(zé)任轉(zhuǎn)移到外部

　　就是當(dāng)責(zé)任發(fā)生時(shí)，把責(zé)任轉(zhuǎn)移到不相關(guān)的，或者人為因素外的外部實(shí)體。在組織中，雙方或多方發(fā)生責(zé)任糾紛時(shí)，又互相不想背黑鍋時(shí)，一般會(huì)把責(zé)任轉(zhuǎn)移到外部因素，如天災(zāi)、天氣、事故等外界環(huán)境因素，或者經(jīng)濟(jì)危機(jī)、政府政策法規(guī)等外界不可控因素。

　　這樣部門之間或團(tuán)隊(duì)成員之間就可以相安無(wú)事。但這樣的責(zé)任轉(zhuǎn)移，需要天時(shí)地利人和，不是總能成功。

　　2. 矛盾轉(zhuǎn)移到部門模糊地帶

　　當(dāng)兩個(gè)部門(或兩個(gè)員工)之間發(fā)生責(zé)任問(wèn)題時(shí)，如果不能用上面的第一模式有效轉(zhuǎn)移，往往兩個(gè)實(shí)體之間會(huì)扯皮與內(nèi)耗，并且雙方會(huì)試圖把矛盾轉(zhuǎn)移到部門模糊地帶，由于模糊地帶的特性導(dǎo)致誰(shuí)也無(wú)法界定最終的責(zé)任歸屬，最后肯定是不了了之，誰(shuí)的責(zé)任也不是了。

　　這種模式的轉(zhuǎn)移也是需要“大智慧”，也不是誰(shuí)都可以轉(zhuǎn)移成功的。需要責(zé)任各方對(duì)組織的制度、流程及規(guī)則了如指掌，并能分析出漏洞方能成功轉(zhuǎn)移。

　　3. 界定責(zé)任的歸屬

　　當(dāng)責(zé)任發(fā)生的地帶并非模糊地帶，而且該責(zé)任已經(jīng)有組織規(guī)章制度界定時(shí)，就相對(duì)容易界定責(zé)任的歸屬：誰(shuí)是主要責(zé)任，協(xié)作網(wǎng)絡(luò)上的其它參與方則是次要責(zé)任。

　　但是，主要責(zé)任方往往還是會(huì)進(jìn)行扯皮與內(nèi)耗，試圖進(jìn)行責(zé)任轉(zhuǎn)移，撇清自己的責(zé)任。如果被其得逞，就會(huì)把責(zé)任轉(zhuǎn)移到模糊地帶，或者轉(zhuǎn)移到協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的另外一方身上。

　　綜上可知，除了制度規(guī)范組織行為外，有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者還需要為組織賦予一種精神——職業(yè)化精神。讓項(xiàng)目成員學(xué)會(huì)負(fù)責(zé)人的主人翁精神，學(xué)會(huì)自我管理，樂(lè)于去承擔(dān)責(zé)任，積極主動(dòng)尋找組織中可以改進(jìn)的地方，尤其是責(zé)任模糊地帶。如此才能讓不同部門、職能間的合作達(dá)到最高水準(zhǔn)，提升企業(yè)項(xiàng)目管理的實(shí)力。