在實際工作中，很多企業不可能什么職能崗位都自己配備，為了更加專業或是節省人力資源，許多非本身企業擅長的事項，多選擇外包的工作形式開展。

　　而這種非組織內部的工作方式，因不知企業內部的團隊，其工作進度時常無法掌控。接下來，就通過情景再現，說說為何需要項目管理工具對“包工”的方式進行監控。

　　R公司是一家生產自動控制系統的公司，專門研發和生產食品包裝生產線的核心控制部件。公司剛剛起步的時候，產品類型比較單一，客戶數量也不多，所以從研發、設計、生產、制造到現場的安裝調試工作，都是由自己人全程完成的。

　　一轉眼，R公司成立已經快20年了，不但實現了產品系列化，客戶也已經遍及了國內大部分省份，年銷售額在同行業中排在了前列。雖然公司的人員編制比成立之初已經擴大了好幾倍，但相比市場規模的增長，還是出現了資源緊缺的問題。特別是現場安裝調試的工作，全靠自己人完成已經無法滿足客戶的需求了。經過管理層討論決定，通過引入外包團隊來解決自身資源有限與市場日益擴大的矛盾。

　　M是R公司工程部的項目經理。為了做好外包團隊的管理工作，領導要求他起草一份針對工程現場的外包管理考核制度。M了解到，當前公司與外包團隊之間的合作采用類似人員租賃的方式。由工程部通過招標，選擇長期合作的外包團隊，根據外包項目的具體工作內容，外包團隊派遣施工團隊到達客戶現場進行設備的安裝及調試工作，直至系統通過初驗。在施工期間，外包團隊現場人員的工資由R公司負責支付，根據人員在現場的時間實報實銷。

　　因為采取了“包工”的方式，M面臨的最大難題就是，如何制定合理的績效考核辦法，能讓那些外包團隊的現場人員盡可能高效地工作，從而有效降低人力資源的成本。他曾經提出將外包團隊現場人員工資的30%作為績效，與現場具體表現的評分掛鉤。但這種方法遭到了外包團隊的反對。他們認為自己員工的工資理所當然是他們應得的報酬，除非單獨有額外的費用，不同意用工資作為績效。

　　另外，現場考核打分也很難得到落實。雖然現場團隊也有負責人，但是不能確?？己舜蚍挚陀^、準確，因為R公司工程部人員非常有限，無法對現場的外包人員做到全程監督。