對于人員流動的時間窗，最需要緊密關注的是項目人員可能離職的時間，一些離職高發(fā)期，比如加薪結果出來后，獎金發(fā)放后，提拔結果宣布后等等。對于某些核心人員，如果某一段時間內突然工作不夠積極，工作效率低下，頻繁請假等等，也就需要注意了。

　　預防這種風險的辦法，最基本的是盡可能將項目的核心工作分派給多人，而不要集中在個別人身上。加強同類型人才的培養(yǎng)和儲備。鼓勵核心人員多把一些任務繼續(xù)往下分配，即使多花時間也要去做。加強梯隊的建設，做到平滑過渡，不能斷檔。

　　因為此時再去應急，一般情況下就是尋找替代者，可是只有短短的一個月時間，這么短的時間，讓一個非核心人員能夠完全接替原來核心人員的工作，很難的。且此時離職人員心已經(jīng)不在公司了，估計也不會全力以赴去交接工作。

　　為了緩解人員流動風險，項目管理者在平時的管理過程中也需要采用一些方法來降低人員流動風險。可能采取的策略如下：

　　與現(xiàn)有項目人員一起探討一下對公司的意見，如惡劣的工作條件，低報酬，競爭激烈等等，并反映給高層。盡力幫助項目人員得到自己想要的，至少也要表明一種積極的態(tài)度。

　　在項目開始時候，試圖去了解每一個新成員，了解他們的性格特點。如果可能，盡量多儲備幾個成員，因為項目人員離開后再去招人補充實在不是什么好辦法。

　　就像一個交響樂隊，要演奏好一首曲子，成員必須按指揮的要求和樂譜的提示演奏各自的樂器，實現(xiàn)相互協(xié)調。樂隊的成就是屬于所有成員的。在真正的團隊中，成員之間會開展全方位的溝通，充分共享信息。而在假的團隊中，成員往往盡量滯留信息，不把信息告訴其他成員，以便利用信息使自己具有某種獨特的優(yōu)勢。例如，某三個人知道了某個信息，他們關起門來說“千萬不要讓別人知道”，這就表明他們與別人之間根本就不屬于同一個團隊，不屬于同一個利益共同體。

　　信息資源與物質資源不同。物質資源通常具有獨占性或消耗性，我有你就沒有，或者用一次就沒有了。信息資源則具有非獨占性和非消耗性，可以重復利用。我不會因為與別人分享信息，而減少自己所享有的信息的份額。我與你分享了信息，當你有相關信息時，也就會愿意與我分享。這樣，不僅能使信息得到最大限度的利用，而且能促進大家之間的合作。

　　一個愿意與別人分享信息的人，才是真正自信的人。如果你不敢與別人分享信息，就說明你不自信。在當今的知識經(jīng)濟時代，知識是一種重要的信息資源，當你每一次與別人分享知識時，就是對自己的知識的一次再加工，會導致自己知識的增值。