任何一個項目，在管理的過程中，最常出現(xiàn)的風(fēng)險恐怕就是人員流動風(fēng)險。每一次有核心成員突然宣布要離開，都會給項目造成很大的影響。對于人員流動風(fēng)險，一定要采取主動防御的方法，而不是當(dāng)人員離開時候再去應(yīng)急。所以，不少企業(yè)會選擇將過多需要人力的項目或任務(wù)進行外包。

　　一般來講，外包的項目越多，風(fēng)險也會越大。隨著外包的應(yīng)用越來越普遍，外包管理的問題也變得越來越迫切。

　　優(yōu)秀的外包商是公司內(nèi)部的一種補充與延伸，而成功的外包伙伴關(guān)系也是建立在相互信任的基礎(chǔ)上。

　　根據(jù)企業(yè)要求的不同，所選擇的廠商自然也各有千秋。但有一個前提是該提供商一定要與企業(yè)取得相互的信任。IT外包決不是甩包袱，其實規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督檢查等的管理責(zé)任依然在企業(yè)的IT部門。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，客戶干涉承包商的運行過程往往會增加成本，并破壞雙方的收益。但對CIO(首席信息官)來說，放手日常管理并不容易。CIO對于選擇合格的外包商最擔(dān)心的事情就是“管理失控”。

　　只有CIO具有非常高的外包管理經(jīng)驗和技能時，才能談“外包”二字。如果CIO只是由于遇到管理難題無法解決而選擇外包。那么，很有可能這個“搞不定”困難的CIO也“搞不定”外包服務(wù)商。一旦CIO的管理思路、管理方法存在欠缺，這樣的情況下承包商反而可能會給企業(yè)帶來更多的麻煩。

　　對于一次雙贏的外包關(guān)系來說，單單只有企業(yè)與承包商之間的利益關(guān)系是不足夠的，優(yōu)秀的CIO還應(yīng)當(dāng)扮演起一個能夠有效延伸企業(yè)能力的角色，而其員工也應(yīng)當(dāng)是你公司員工的一種延伸。在這方面，如果預(yù)期值設(shè)得過低就等于將自己推向了失敗的邊緣。

　　外包不是放任自由，在看到外包收益的時候，必須要對IT外包服務(wù)提供商進行管理和控制。外包管理理應(yīng)包含兩個方面：一是角色和責(zé)任;二是監(jiān)督制度。企業(yè)發(fā)包方需要建設(shè)一支核心技術(shù)隊伍能監(jiān)督外包項目的進度，而作為IT外包負(fù)責(zé)人，CIO必須要把已外包的項目牢牢掌握監(jiān)督權(quán)，監(jiān)督著各項業(yè)務(wù)的輕重順序及最佳操作效果。

　　IT外包還面臨著IT管理的復(fù)雜性、軟件缺失、知識產(chǎn)權(quán)以及IT外包服務(wù)提供商自身能否健康成長等風(fēng)險。因此，CIO需要在風(fēng)險、成本與效益之間找到平衡點。