科技進步與發展是日新月異的，這也必然會催生新的業務、新的需求，因此大部分項目發生需求變更是無法完全避免的。當市場、環境都在發生著劇烈而深刻的變化，必然會帶來政策的調整、流程的再造、業務規則的修改。

　　一味地否認抵制改變帶來的需求變更當然不行，但全盤照收只會讓項目越變越大，項目組的人每日每夜地加班。怎么辦呢?可以試試將需求和變更記錄成文字性的文檔，然后根據實際情況提出哪些現在做，哪些暫時不做，哪些到二期或三期工作時再考慮，并請他們確認。

　　當業務在確認需求說明書的過程中有反饋意見提出時，需盡快討論并確認意見的合理性，對合理的需求需盡快更新到需求說明書中，再次提交確認，必要時可能需要再次訪談。

　　舉個例子，首先自己從業務入手，整理業務的流程，畫出業務流程執行的yes線和no線，no線其實就是可規劃的幾個產品方向。然后針對不同的產品方向做進一步評估，看哪一個方向是眼下可行性最高，價值最大的。

　　拿著選定的產品方向思路，和業務相關的同事去驗證，看這個產品是否對她們業務有幫助，在這個過程中，逐漸就明確需求了。

　　在這個過程中，很多人會出現疑問，到底是先有需求，還是先有項目/產品。按照大多數的邏輯，先有需求，才會有產品。但是在實際公司推出一個新產品的時候 ，往往是先有項目/產品，然后才去明確需求， 就是大家提出的問題：接觸了一個項目，但是項目需求還不明確的情況。這個時候我們應該用假設—驗證—最終確認的方法，具體如下。

　　1)先假設一個產品方向。

　　2)市場分析，通過市場分析，總結出目前關聯市場的現狀，尤其是問題點，或者將來的發展趨勢點

　　3)需求分析，結合市場分析的結果，看能否提煉出來一部分需求。

　　4)用戶分析，挖掘下，在這個市場環境下，到底是誰有這些需求。

　　通過以上4個步驟，順利的話，可以得到這個結論——項目是為了解決誰的什么問題，同時也會驗證這個項目的必要性。

　　5)競品分析，以上知道了要解決誰的什么問題，接下來通過競品分析，可以吸收一些功能特點和想法，解決了這個項目通過什么樣的方式解決以上用戶的需求。

　　6)接下來救順理成章了，如果是產品就做產品形態。