IT項(xiàng)目的成功率只有30%。面對(duì)70%的失敗率，人們?cè)诮?jīng)過(guò)漫長(zhǎng)而艱難的探索之后發(fā)現(xiàn)：脆弱的風(fēng)險(xiǎn)管理往往是項(xiàng)目失敗的致命原因。因此優(yōu)化項(xiàng)目管理的效果就是大家一直在探索的過(guò)程。

　　更新思維理念，以系統(tǒng)思維指導(dǎo)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

　　系統(tǒng)思維模式是以系統(tǒng)方法論為依據(jù)，運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)，把對(duì)象作為多方面聯(lián)系的、具有一定結(jié)構(gòu)和功能的有機(jī)整體進(jìn)行認(rèn)識(shí)的一種思維方法。從系統(tǒng)觀點(diǎn)出發(fā),可以把握好整體與部分、部分與部分、結(jié)構(gòu)與功能、優(yōu)化與建構(gòu)、信息與組織、控制與反饋、系統(tǒng)與環(huán)境之間的相互聯(lián)系、相互作用。

　　項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)是很復(fù)雜的，既有獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)也有綜合風(fēng)險(xiǎn)，既有主要風(fēng)險(xiǎn)也有不明顯風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用系統(tǒng)思維可以幫助我們綜合地研究和精確地考察風(fēng)險(xiǎn)，有助于我們對(duì)問(wèn)題的理解和分析，尤其是對(duì)于半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的問(wèn)題;可以解決識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)源漏列和量化分析不充分的難題。

　　注意項(xiàng)目中組織與行為思考

　　執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，關(guān)于組織和行為方面的考慮并未在2000版項(xiàng)目管理知識(shí)體系中體現(xiàn)，現(xiàn)在看來(lái)非常有必要。就象一個(gè)全面、結(jié)構(gòu)化、可重復(fù)的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程對(duì)有效執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理很重要，合適的組織和行為是有效運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的基礎(chǔ)，否則無(wú)法獲得整個(gè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)的績(jī)效。

　　關(guān)于項(xiàng)目中組織方面的思考，主要是確定項(xiàng)目各組成成員的角色和責(zé)任，另外要注意項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)角色判定：項(xiàng)目中的高層管理者應(yīng)該為風(fēng)險(xiǎn)管理堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)者和一切措施實(shí)施的決策者，不應(yīng)只是風(fēng)險(xiǎn)管理的支持者，因?yàn)轫?xiàng)目成員“唯馬首是瞻”，若風(fēng)險(xiǎn)管理僅是高層的空頭口號(hào)，其他成員勢(shì)必效仿;中層管理者一般不直接領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理，他們主要起“上情下達(dá)”的作用;基層人員則是實(shí)際運(yùn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的主力軍。

　　因此無(wú)論是項(xiàng)目管理者還是其團(tuán)隊(duì)成員，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)是日常工作中不可或缺的重要組成部分。

　　正確看待項(xiàng)目指標(biāo)

　　成本、績(jī)效、時(shí)間(C，P，S)是評(píng)價(jià)項(xiàng)目運(yùn)行的三個(gè)指標(biāo)，管理者必須經(jīng)常將項(xiàng)目的時(shí)間、成本和績(jī)效與預(yù)算的時(shí)間、成本和績(jī)效比較，以衡量項(xiàng)目產(chǎn)出。實(shí)際上這三個(gè)指標(biāo)是相互關(guān)聯(lián)的，也就是說(shuō)項(xiàng)目時(shí)間、成本和績(jī)效的比較不是獨(dú)立進(jìn)行的，必定是以一種互相結(jié)合的方式進(jìn)行。

　　如果績(jī)效僅僅是75%，項(xiàng)目時(shí)間與成本即使控制在預(yù)算內(nèi)也是沒(méi)有意義的。同樣道理，一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行后如果成本超過(guò)50%，則此項(xiàng)目就失去了意義。所有三個(gè)參數(shù)(時(shí)間、成本和績(jī)效)必須作為一個(gè)整體來(lái)分析，否則我們會(huì)“贏得戰(zhàn)役而戰(zhàn)爭(zhēng)失敗”。

　　項(xiàng)目管理者應(yīng)正確看待這些指標(biāo)，要知道一個(gè)指標(biāo)的最優(yōu)可能是以犧牲另一個(gè)指標(biāo)為代價(jià)，例如不切實(shí)際的高績(jī)效要求會(huì)導(dǎo)致成本增加和工期延后。