目前施工企業(yè)的項目不同程度上存在粗放式、經(jīng)驗式管理，造成企業(yè)發(fā)展與施工成本管控能力不相匹配的矛盾。主要存在以下六個方面問題：一是依然存在 “重施工、輕管理”的誤區(qū)。項目主要管理者仍然沒有徹底從施工生產(chǎn)型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變，沒有引導(dǎo)全員參與到成本管理過程中，造成施工項目成本管理道路越走 越窄，成本管理難以取得良好成效。

　　二是施工項目缺少目標(biāo)成本過程控制標(biāo)準(zhǔn)。項目部涉及成本管控等方面的內(nèi)容較少，協(xié)作隊伍也不能有效執(zhí)行成本控制要求，成本管理過程中缺乏可操作的管理流程和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

　　三是施工項目成本管理控制程序不健全。部分項目部未建立目標(biāo)成本分解歸口管理的責(zé)任體系，基本沒有編制成本預(yù)算，導(dǎo)致了成本核算只算進(jìn)出收支平衡，搞不清項目的絕對成本。

　　四是施工項目分包工程社會資源不足。建筑業(yè)市場勞動力老齡化日趨明顯，人工成本不斷增高。同時，大多數(shù)分包商管理力量及施工組織能力相對薄弱，致使分包商成本管理不到位。

　　五是施工項目成本管理考核兌現(xiàn)不嚴(yán)格。項目實現(xiàn)效益好，承包兌現(xiàn)不能做到足額發(fā)放，存在打折扣的現(xiàn)象，實現(xiàn)效益不好甚至虧損時，缺少問責(zé)或處罰機(jī)制，成本管理考核流于形式。

　　六是施工企業(yè)項目信息化建設(shè)不到位。施工企業(yè)項目管理信息化應(yīng)用范圍較窄，沒有形成施工項目整體管理，很多集中在項目的某個階段或某項工作，特別是成本控制方面的應(yīng)用較少。

　　施工企業(yè)應(yīng)從再造成本管理流程,強(qiáng)化分包成本管控，完善施工項目策劃,改進(jìn)施工組織設(shè)計,推行“三化、三代替、三減少”理念,改進(jìn)工程材料管 理,明確項目規(guī)模劃分標(biāo)準(zhǔn)等方面來優(yōu)化成本管控，相應(yīng)構(gòu)建一套成本管理制度和管控體系，進(jìn)行分級量化考核，輔以信息化手段，推動企業(yè)實現(xiàn)降本增效。

　　劃清責(zé)任歸屬，再造成本管理流程

　　在企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的過程中，施工企業(yè)應(yīng)明確層級履責(zé)范圍，進(jìn)一步再造成本管理流程，實現(xiàn)成本管控能力的提升。

　　明確企業(yè)內(nèi)各級成本管理責(zé)任。施工企業(yè)部分項目成本管理依然存在兩級管理，即企業(yè)越過二級單位，直接與項目部對接成本管理。這種模式導(dǎo)致兩個問 題：一是二級單位只重施工生產(chǎn)，不重施工成本，項目成本管理抓不實、抓不全，二級單位層面形成成本管理的真空;二是由企業(yè)直接抓項目成本管理，人員、精力 有限，掌控項目成本準(zhǔn)確能力不足，使得成本管理工作落實不到位。

　　按照責(zé)權(quán)利一致原則，實施成本管控組織流程優(yōu)化，推行項目成本三級管理，將二級單位納入到成本管理工作中，即項目中標(biāo)后，實施“企業(yè)總部核定項 目管理費，二級單位核定項目目標(biāo)成本，項目按周期、分專業(yè)對項目目標(biāo)成本進(jìn)行分解”的模式。項目成本三級管理的應(yīng)用，有助于形成完整的項目目標(biāo)成本管理流 程，調(diào)動專業(yè)公司層級的積極性，使其既是組織者又是管理者，有利于項目成本管控措施落到實處。

　　細(xì)化項目目標(biāo)成本的核定。在核定項目目標(biāo)成本的標(biāo)準(zhǔn)方面，由于企業(yè)內(nèi)部定額老舊，目標(biāo)成本核算周期長，導(dǎo)致項目目標(biāo)成本與實際成本偏差較大，不能滿足準(zhǔn)確測算項目目標(biāo)成本的需要。