當(dāng)決策者面對不成功的業(yè)務(wù)或項目時，心理偏差會把他們引入歧途，使他們不能做出正確的決定。這些偏差導(dǎo)致公司忽略了危險征兆，即使獲得了新信息，也沒能及時調(diào)整目標(biāo)，最終連老本都賠上。那么接下來就探討下，項目管理過程中有哪些影響決策的偏差，及消除方法。

　　影響決策的偏差

　　這三個步驟中的每一步都容易產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致人們做出錯誤的決定。有四個方面的偏差影響最大：證實偏差、沉沒成本謬論、追加投資和調(diào)整售價。

　　證實偏差，人們傾向于選擇支持他們觀點的證據(jù)，而忽略不支持他們觀點的證據(jù)。

　　沉沒成本謬論，在做是否退出的決策時，沉沒成本謬論的影響最大。管理者往往過于看重過去那些已經(jīng)花出去的、不可收回的投資，從而妨礙他們客觀地判斷退出決策對企業(yè)未來的價值。

　　追加投資，接著，追加投資的偏差也形成了：即使當(dāng)所有的證據(jù)都表明項目即將失敗時，經(jīng)理人也要求投入更多的資源，希望可以收回原來投入的成本。

　　調(diào)整售價，這個偏差對企業(yè)的出售影響最大。決策者在估價時，可能會陷入三種誤區(qū)。一個是參照自己投入進(jìn)去的成本來定價，他們希望收回這個成本。二是根據(jù)企業(yè)在全盛時期的價格來定。三是根據(jù)其他企業(yè)的價格來定價。這種情況在多家企業(yè)合并時經(jīng)常發(fā)生。如果一個公司是以10億的價格賣出去的，那么，其他的企業(yè)主就會認(rèn)為，他們的售價要比這個更高。實際上，買家最先看中的總是最有價值的公司。

　　消除偏差的方法

　　有幾個方法可以減輕個人的偏差對退出決策的影響。一個方法是，從管理團(tuán)隊中，指定一個與項目無關(guān)的人來評估項目，而且，他也必須對項目負(fù)責(zé)。讓評估人為其他人做的決定負(fù)責(zé)，這是一個很有效的方法：評估人不會接受其他人制訂的過高的目標(biāo)，或者過高的項目盈利率。這就使評估更客觀、真實。

　　二是在項目開始之前，制定一個發(fā)展的路線圖。將整體的目標(biāo)分解成一個個比較容易實現(xiàn)的小目標(biāo)，并且確定具體的完成時間。在規(guī)定的時間內(nèi)，對這些小目標(biāo)進(jìn)行評估。如果小目標(biāo)實現(xiàn)了，那么項目就可以繼續(xù)下去;如果小目標(biāo)沒有實現(xiàn)，尤其是在幾個小目標(biāo)都沒有實現(xiàn)的情況下，企業(yè)就要考慮退出了。　　三是當(dāng)公司最終決定出售不盈利的部門時，決策者可以請一個不了解公司原始價值的、獨立的評估機構(gòu)，對企業(yè)做一個估價。評估機構(gòu)會從一個現(xiàn)實的、全新的角度來評估企業(yè)。

　　第四，有些方法可以幫助企業(yè)減輕業(yè)務(wù)退出帶來的痛苦。比如說，如果公司有若干個正在下滑的業(yè)務(wù)，那么可以將它們作為一件事來處理，要么立刻一起退出，要么迅速有序地逐一退出--這就好比迅速地拆除繃帶以減輕病人的疼痛。這種方式可以確保退出帶來的挫敗感不會接二連三地打擊你。

　　另外，企業(yè)可以退出那些不屬于核心競爭力的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。就像寶潔在2002年做的那樣，剝離和分拆了某些產(chǎn)品，以便聚焦于其它有增長潛力和核心的業(yè)務(wù)。