在一個項(xiàng)目中，程序員費(fèi)盡九牛二虎之力，好不容易解決一個技術(shù)難點(diǎn)，興奮的向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。項(xiàng)目經(jīng)理可能會有以下兩種反應(yīng)：一種是：“這么簡單，還做這么久?碰到問題怎么不向我匯報(bào)?”;另一種是：“做得不錯!愿意跟我一起分享一下你的心得嗎?”

　　這兩種處理方式結(jié)果可想而知。前一種將會大大的打擊員工的積極性，如果他今后不配合你的工作，那也是情理之中的事情，反正我干得再好，也會被你打擊，沒意思。而一種很好的保護(hù)和激發(fā)了員工的感就感，他會更加樂意與你溝通，也會因?yàn)槟憷斫馑⒍眯蕾p他，所以更愿意服從的指揮。由此可見，項(xiàng)目經(jīng)理

　　對員工保持寬容

　　項(xiàng)目中要允許員工失敗，允許達(dá)不到目標(biāo)。對于員工存在的問題，不能一味批評，求全責(zé)備，而應(yīng)該幫助員工分析原因，找到解決的方法，讓下屬在失敗中學(xué)習(xí)成長。

　　當(dāng)然適當(dāng)批評也是必要的，批評員工前，應(yīng)先對員工表現(xiàn)出來的亮點(diǎn)，比如工作態(tài)度、方法、已取得的成果等進(jìn)行認(rèn)可，保護(hù)他已有的成就感，然后再就事論事的進(jìn)行分析，讓人如沐春風(fēng)。

　　滿懷期望的激勵

　　美國心理學(xué)家羅森塔爾在某學(xué)校做過一個心理實(shí)驗(yàn)，他隨意從每班抽3名學(xué)生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認(rèn)真地說：“這18名學(xué)生經(jīng)過科學(xué)測定全都是智商型人才。”事過半年，羅森又來到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學(xué)生的確超過一般，長進(jìn)很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應(yīng)就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。

　　由此我們受到啟發(fā)：管理者期望員工變成什么樣，他有可能就會變成什么樣。因此項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該注意給員工正面的期望，員工能感覺到你對他寄予的厚望，他也會因此加倍努力，希望不會辜負(fù)你的期望。在這個過程中，他的主動性、積極性和創(chuàng)造性都得以充分的發(fā)揮，這樣他達(dá)到目標(biāo)的可能性也就會大大增加。

　　對于項(xiàng)目中的新員工，有些項(xiàng)目經(jīng)理會認(rèn)為“他水平很爛，什么也不懂，不能給他安排什么工作”，有的項(xiàng)目經(jīng)理則認(rèn)為“他的潛力很大，很快就可以融入團(tuán)隊(duì)，勝任項(xiàng)目的工作”，這兩種不同的期望，可能會導(dǎo)致截然相反的結(jié)果。前者可能會真如項(xiàng)目經(jīng)理所說的，長期在項(xiàng)目中無所事事，無法融入團(tuán)隊(duì)，淪為給其他人打雜的閑雜人員;而后者則很可能迅速成長，成為項(xiàng)目中的骨干。