項目管理是指跟蹤個人和團隊的績效，提供反饋，解決問題和協調變更，以提高項目的績效。其中不乏一些誤解，那么在項目管理之中敏捷的誤解有哪些呢?下面就跟隨項目管理軟件小編一起來了解下吧~

　　誤解一：項目管理——敏捷好，其他方法不好

　　有些人一提到敏捷就大呼好，只要是敏捷的實踐就什么都好，而提到CMMI等方法就大呼不好，不管是什么只要沾上邊就哪里都不好，似乎敏捷和其他方法是完全對立的。牛頓說過，我是站在了巨人的肩膀上。敏捷同樣也吸取了其他方法論的優點，也是站在了巨人的肩膀上，敏捷依然保持了很多歷史悠久的實踐和原則，只是表現方式不同罷了。

　　從另一個方面來看，方法本沒有好環，好與壞取決于是否適合解決你的問題。每一種方法都有他最善于解決的問題和最佳的發揮環境，在需求穩定、軟件復雜度相對不高的時代，瀑布模型也可以工作的很好，而敏捷恰好適用于變化快風險高的項目 - 這恰恰是現在很多項目的共性。

　　因此選擇一個方法或過程，并不是根據它是否敏捷，而應根據它是否適合。而要了解一個東西是否適合，還是要嘗試之后才知道，任何沒有經過實踐檢驗的東西都不可信。

　　誤解二：項目管理——敏捷對人的要求很高

　　很多人在嘗試實施敏捷時說：敏捷對人的要求太高了，我們沒有這樣的條件，我們沒有這樣的人，因此我們沒法敏捷。可是，敏捷對人的要求真的那么高么?

　　軟件歸根到底還是一種創造性活動，開發人員的技術水平和個人能力對軟件的質量還是起著決定性的作用，各種過程與方法只是幫助開發人員、測試人員等角色能夠更好的合作，從而產生更高的生產力。不管用什么方法，開發人員的水平永遠都是一個主要的因素。

　　從另一個角度來看：過程和方法究竟能幫開發人員多大忙?對于技術水平較低的開發人員，敏捷方法和傳統方法對他的幫助是差不多的，因此看不到顯著的效果，甚至有些時候還有反效果;而隨著開發人員技術水平的提高，敏捷方法能夠解開對人的束縛，鼓勵創新，效果也會越來越顯著。

　　敏捷對人的要求并不高，而且會幫助你培養各種所需的能力，當然前提是你處在真正敏捷的環境中。

　　誤解三：項目管理——敏捷沒有文檔，也不做設計

　　這個誤解從XP開始就沒有停止過，XP鼓勵“在非到必要且意義重大時不寫文檔”。這里面提到的“必要且意義重大”是一個判斷標準，并不是所有的文檔都不寫。例如，用戶手冊是不是“必要且意義重大”?這取決于客戶的要求，如果客戶不需要，那就不用寫,如果客戶需要，就一定要寫;再如，架構設計文檔要不要寫?復雜要寫，不復雜不用寫。通常架構設計只需要比較簡單的文檔，對于有些項目，一幅簡單的UML圖就夠了。因此，寫不寫，怎么寫，都要根據這個文檔到底有多大意義，產出和投入的比例，以及項目的具體情況決定。實際操作時可以讓項目組所有人員表決決定，盡量避免由某一個人(比如lead)來決定。

　　至于設計，XP奉行的是持續設計，并不是不設計。這實際上是將設計工作分攤到了每天的日常工作中，不斷的設計、改善(重構)，使得設計一直保持靈活可靠。至于編碼前的預先設計，Kent Beck等人確實實行著不做任何預先設計的開發方式，但是對于我們這些“非大師”級開發人員，必要的預先設計還是需要的，只是不要太多，不要太細，要有將來會徹底顛覆的準備。

　　誤解四：項目管理——敏捷很好，因此我要制定標準，所有項目都要遵循著個標準

　　沒有哪兩個項目是一樣的，客戶是不一樣的，人員是不一樣的，需求是不一樣的，甚至沒有什么可能是一樣的。不一樣的環境和問題，用同樣的方法解決，是不可能解決的好的。方法是為人服務的，應該為項目團隊找到最適合他們的方法，而不是先確定方法，再讓團隊適應這個方法。因此也不存在適合所有項目的統一的方法。任何企圖統一所有項目過程的方法都是不正確的。