任何管理，從本質上來講，都是管人。項目管理也不例外，一個項目能否順利完成，要看項目組的成員是否有一致的目標，并且愿意為這個目標主動去付出，直至項目完成。太多的項目管理的干貨在教大家如何進行項目管理，要用哪些工具，使用哪些方法，很少有從對人的管理的角度去說如何進行項目管理的。

　　項目開始要樹立目標

　　筆者曾有幸參與到公司核心戰略產品早期的產品立項過程，為了快速推出產品占領市場，筆者們組建了一支由產品經理和技術研發組成的可以說是精英團隊，進行封閉式開發。在項目正式開始之前，在立項宣講會上，產品總監給這支精英團隊分析了目前的形式、市場的情況，以及筆者們的產品出來了之后，將會攪動怎樣的風云。整個宣講的核心思想是：“筆者們正在做的事情，是改變整個外賣行業的事情，是能夠為社會創造價值的事情，在座每一個人的付出，都將為這個價值貢獻一份力量。”

　　宣講帶來的影響是，整個團隊連續加班甚至通宵2個星期，提前完成項目計劃，給市場推廣留足了準備時間。通過這個事情，筆者感觸特別深刻，因為自己親自參與到整個過程，整個團隊凝聚在一起，爆發出來的戰斗力，可以戰勝一切困難。在后面兼任項目經理的時候，筆者也注意到將這一點運用到項目管理中，在幾個重要的產品推出時，都起到不錯的效果。

　　給團隊樹立一個可以達到的目標，這個目標不一定是多么的遠大，可以是一個產品的細節的改動能夠帶來多少轉化率的提升，可以是一個模塊的重構能夠帶來整個流程上更順暢的體驗，也可以是一個新的功能給公司帶來成本的節約，這樣的目標能夠幫助團隊統一思想意識，讓團隊每個人對目標認可，融小筆者于大筆者，從而增強團隊凝聚力，提高生產效率。

　　布置工作要明確要求

　　筆者曾經給項目組的一個同事安排了一個預研性的任務，當時就是這么口頭上跟他說的。一個星期之后，筆者去檢查預研的結果，當然結果是讓筆者失望的，最終這個預研性的任務也沒有應用到產品中去。

　　后來筆者總結了一下，這次任務失敗的原因。首先，筆者沒有告訴他，預研這個技術的背景是什么，為什么要去識別小票上的信息;其次，筆者沒有告訴他，預研這個技術要達到什么樣的標準才算完成，例如識別的速度要達到多少，準確率要達到多少，識別的信息要能夠結構化等等;然后，筆者沒有說明，這個預研性的任務需要在什么時候完成，緊急不緊急。

　　而這些往往是作為一個初步擔任管理職位的人經常容易犯的錯誤，當你要布置工作時，你要詳細的告知任務的背景，有助于其理解他所做的事情;要告知驗收的標準，有助于其不偏差的完成任務;要告知完成的時候，以便于其做好工作計劃。有時候一項任務有可能會涉及到多人，這時你還要明確每個人的分工和主要的責任人。有時候你覺得團隊沒有執行力的時候，先反問自己有沒有做到上述的這些事情。

　　做一個主動推動事情的人

　　筆者在項目管理的前幾篇介紹了一些項目管理的工件和方法論，你也可以在網上搜索到各種各樣的敏捷理論，很多人嘗試把這些方法論運用到項目管理去，卻怎么做也做不好，他們糾結于用實體形式的看板還是軟件形式的看板;看板上的貼條是不是格式不對;項目周報的格式應該是怎樣的，然后指望通過這些工具和方法論就能夠把項目管理做好，實際上項目管理遠遠不止如此。

　　項目迭代開始后，不要指望開發人員每天會自動的更新任務進度，事實上，你往往會看到，他們總在迭代的最后階段一下子變更了好幾個需求的狀態;你也不要指望通過項目周報來掌握項目迭代的進度，當你一周之后才發現項目存在延期的風險時，已經來不及了。你需要經常詢問項目成員需求完成的請問，一方面是根據成員完成的情況及時做好前后端的對接或任務調整;一方面當你發現項目存在風險時，提前規避或提前說明;最后，對項目組成員已經完成的需求給予肯定，對項目組成員在工作上遇到的問題給予幫助，掃清迭代中的障礙。