在服務型項目開展過程中需要涉及很多的文檔資料以及合同文書等。有的人覺得過于強調法律效應，啥都要簽字確認，有些過于缺少“人情味”，不利于拉攏客戶關系。但是實際工作中，大家會發現有理有據反而才是合作的長久之計。下面就說說訂單生產型項目管理系統需提醒項目組做好哪些文檔方面工作。

　　必須簽定實施單位和企業雙方都認可的、且理解一致的項目范圍說明書，這一點很重要，有些項目因啟動倉促或責任人沒有完全理解整體架構，約定實施的范圍比較籠統，結果會造成實施一方永遠也完不成任務，或實施的范圍不能讓客戶滿意，難以如期上線。

　　嚴格控制時間和成本，要有措施和費用保證項目按計劃執行，同時進行總成本控制。項目實施費用通常只包括軟件費和實施服務費，一般不包括硬件費用，如由此項目帶來的網絡擴充、服務器、UPS和客戶機的更新換代或新增等費用，以及配合的人工成本和再培訓成本等，是一筆不小的隱性成本開支，在實施前應給予充分重視，否則實施過程中運行環境與軟件不匹配，相互推諉，影響實施進度和效果。

　　加強企業內部和不同部門之間的協同工作，項目實施過程中會觸及到部門之間的利益，處理不好可能加厚企業內部早已存在的“部門墻”。無論如何要打破這堵墻，特別是在業務流程梳理和優化時。應該說工作流程的規范化管理是企業可持續發展的命脈，工作流程流轉路徑是否順暢、流轉過程是否可控和可追蹤，將直接影響到企業的效益和運營成本，所以流程優化非常必要。如果面臨各利益團體的挑戰無所適從，就會使項目實施早早夭折或成為花瓶擺設。

　　要在合同或相關文件中明確約定雙方(包括企業和實施方)實施隊伍穩定性，頻繁換人的一方要承擔由此帶來的風險。通常大項目的實施周期較長，因工作需要、個人意愿和項目受重視程度，往往會造成人員流動，人員流動的直接風險是延誤實施計劃和降低實施質量。另外要保證雙方人員的素質能夠承擔項目的技術性工作，否則也會影響實施質量和工期。

　　針對新項目的引入，不要盲目全面開花，以電廠項目為例，先在一兩個廠搞試點(如一個老廠、一個新廠)，成功后再進行推廣。同時注重培育老廠已成熟的應用項目，打好根基后再升級推廣應用。

　　如果新廠人手不夠，可引入第三方的專業咨詢、監理和項目評估，這也是企業規避風險的一種有效手段。