我們在項目管理過程中，因項目不同，遇到的問題也是各不相同、層出不窮。不過有些問題也是較為共通的，例如關于目標、規(guī)劃、管理，是每個項目都會遇到問題的地方。下面，就將針對三個常見的項目管理問題進行解析，談談大家應該如何應對項目中的難題。

　　一、未挖掘深層需求，確認目標的評判標準

　　這是項目中最顯性、直接的問題。項目團隊完美的執(zhí)行了自己工作任務，自認項目很成功，項目經理也認為自己的管理很成功，但是項目卻被阻在臨門一腳：相關方不認可項目成果，無法完成驗收，這個相關方可能是客戶、領導或合作方等。于是項目組不得不意識到問題，這可能是由于前期沒有明確的定義怎樣才算項目目標達到了而導致的。

　　我們知道項目的成功不是指項目組自己項目管理方面做的好，而是因此而達到的效果的成功，主要指：項目按時保質完成了、項目獲得了企業(yè)所預估的收益績效、項目對企業(yè)產生了好的戰(zhàn)略影響。這三個方面分別滿足了不同利益相關方對項目目標的期待，即：項目組完成了任務、客戶得到了產品、參與者獲得了利益、企業(yè)得到發(fā)展等等。

　　所以，成功目標的不明確，可能是因為項目組只考慮了直接的需求目標，而沒有去分析相關方們需求背后的價值目標與愿景，如此完成的項目目標只會讓大家覺得乏善可陳。因此，項目經理應從一開始就經常與提出項目目標的各方多溝通、多詢問，引導并挖掘其真實訴求，讓項目目標盡量滿足大家期待的樣子。

　　二、規(guī)劃偏形式主義，忽略了實效與可行性

　　大家上學時總會要求寫新學期計劃，上班后也會時常要寫一些規(guī)劃、總結等，對于大多數(shù)人來說，對于這些是不喜歡、“嫌棄”的，覺得就是形式主義、浪費時間。所以工作中的不少計劃等只是當作一項工作任務去完成，并不在意計劃的內容有多少可實現(xiàn)性，也并未打算按此去執(zhí)行，

　　如此在實際項目執(zhí)行過程中，項目規(guī)劃也成為了整個項目實施過程中最容易流于形式的工作之一，因此也出現(xiàn)了兩大弊端。

　　首先，說做就做，拍腦袋做規(guī)劃。迫于某些約束或限制條件，輕易得出一個不具備可行性的管理計劃，沒有結合項目管理其他領域因素統(tǒng)籌考慮，為項目埋下眾多問題隱患;其次，該做不做，項目外在環(huán)境寬松，項目規(guī)劃也很隨意。例如：制定的進度計劃極其寬松，項目推動力不足，項目成員完全沒有緊迫感，或者鎖定的項目資源出現(xiàn)無事可做的情況，造成資源浪費。

　　大家總容易忽略一點，就是：項目規(guī)劃的過程比項目規(guī)劃的輸出更重要。輸出可以據(jù)項目實際情況做精簡或內容裁剪，但是調研、分析、推演的過程必不可少;其次規(guī)劃的過程要綜合考慮項目管理內外部實際情況及約束限制，謀求時間、范圍、質量、成本多項因素的最優(yōu)平衡;同時要注意集中團隊智慧，邀請組織專家或項目成員共同參與項目規(guī)劃或者參與項目管理計劃的評審，確保項目管理計劃合理且可行。因此，其實項目規(guī)劃的這個過程才是我們對項目最了解、熟悉的階段，是讓我們能掌握項目所有情況的關鍵。

　　三、項目經理管理“錯”，自身忙碌成員偏惰性

　　大家發(fā)現(xiàn)，項目經理雖然也是領導，但卻屬于“服務型”管理者，需要為成員、領導、客戶等之間進行協(xié)調并解決問題。然后項目經理會發(fā)現(xiàn)，自己確實“服務”的很忙碌，但事情依然越來越多，自己時間越來越不夠用。其實出現(xiàn)這樣的情況，主要是項目經理自己在管理、處事上出現(xiàn)了一些問題。

　　首先，不論事情大小，項目經理都去過問，養(yǎng)成項目成員依賴心理甚至滋養(yǎng)了項目成員惰性，大家會像成一種有事就直接找項目經理，都不會自己試著先解決。

　　其次，在矩陣式結構的項目中，項目成員及其職能部門上級可能都在項目組內，部分項目經理會因為擔心職能部門的領導者不具備足夠的項目管理能力，而直接指導或監(jiān)督每個成員的項目工作，甚至要求每個成員直接向自己做項目工作匯報。這種行為雖然可以解決一時的問題，卻會引發(fā)諸多不良后果。例如：破壞項目的治理結構，所有信息或問題阻塞在項目經理這個單點上;影響職能部門領導者在其部門內的領導權威，破壞垂直組織結構的工作流程，甚至可能導致職能部門領導者因為領導權威被破壞而抵觸項目管理。

　　上述都是較為典型的項目內在問題，不是一下子就能解決，需要管理者從本質上進行調整，才能讓項目進行良性發(fā)展。項目管理一直不是一項簡單的工作，需要大家時刻保持警惕性、實時監(jiān)管才能盡可能避免危險的發(fā)生。