事做的越多經驗也會越豐富，同樣完成的項目越多，項目管理能力也會越來越純熟。項目管理本質上不算是技術專業崗位，因此其管理的好壞有些時候不能純粹以理性標準檢驗。所以項目管理經驗的提升都是靠自己實踐經驗累積的，下文就將一些管理小經驗進行了總結。
一、計劃
1、關鍵任務制定計劃
如果你的組經常承擔某種特定的通用任務，你需要為這些任務開發一個活動檢查列表和計劃工作表。每個檢查列表應該包括這個大任務可能需要的所有步驟。這些檢查列表和工作表將幫助小組成員確定和評估與他必須處理的關鍵任務相關的工作量。
2、里程碑分解為小任務
里程碑是為了驗收階段關鍵大任務設立的。把大任務分解成多個小任務，幫助你更加精確地估計它們，暴露出在其他情況下你可能沒有想到的工作活動，并且保證更加精確、細密的狀態跟蹤。
3、計劃中留有修改余地
幾乎所有的質量控制活動，如測試和技術評審，都會發現缺陷或其他提高的可能。你的項目進度或工作細分結構，應該把每次質量控制活動后的修改，作為一個單獨的任務包括進去。如果你事實上不用做任何的修改，很好，你已經走在了計劃的前面。
二、時間
1、留出成員提升時間
你的小組成員已經淹沒在他們當前的項目中，但是如果你想把你的組提升到一個更高的水平，你就必須投一些時間在“過程改進”上。
從你的項目進度中留出一些時間，因為項目活動應該包括做能夠幫助你下一個項目更加成功的過程改進。不要把你項目成員可以利用的時間100%的投入到項目任務中，然后驚訝于為什么他們在主動提高方面沒有任何進展。
2、工作任務不能過量
跟蹤你的組員每周實際花費在項目指定工作上的平均小時數，實在會讓人吃驚。與我們被要求做的許多活動相關的任務切換的開銷，顯著地降低了我們的工作效率。一個員工一周理論上工作40小時，但不要只是因為有人在一項特定工作上每周花費10小時，就去假設他可以馬上做4個這種任務，如果他能夠處理完3個任務，你就很幸運了。
3、依據項目計劃做預估
人們通常以日歷時間做估計，但是項目中傾向于估計與任務相關聯的工作計劃的數量，然后把工作計劃轉換為日歷時間的估計。這個轉換基于每天我有多少有效的小時花費在項目任務上，我可能碰到的任何打斷或突發調整請求、會議，和所有其他會讓耗費時間的地方。
三、預估
1、記錄估算便于改善
當你準備估算你的工作時，把它們記錄下來，并且記錄你是如何完成每個任務的。理解創建估算所用的假設和方法，能夠使它們在必要的時候更容易防護和調整，而且它將幫助你改善你的估算過程。
2、善于使用估算工具
有很多商業工具可以幫助你估算整個項目。根據它們真實項目經驗的巨大數據庫，這些工具可以給你一個可能的進度和人員分配安排選擇。它們同樣能夠幫助你避免進入“不可能區域”，即將任務量、小組勞動力和進度安排組合起來一看，根本不可能成功。
四、風險
1、提前做風險預防
如果你不去識別和控制風險，那么它們會控制你。在項目計劃時花一些時間集體討論可能的風險因素，評估它們的潛在危害，并且決定你如何減輕或預防它們。
2、做意外緩沖準備
事情不會像你項目計劃的一樣準確地進行，所以你的預算和進度安排應該在主要階段后面包括一些意外的緩沖，以適應無法預料的事件。不幸的是，你的管理者或客戶可能把這些緩沖作為你的托辭，而不是明智地承認事實確實如此。向他們指明一些以前項目不愉快的意外，來說明你的深謀遠慮。
五、管理
1、在范圍內調整要素
每個項目都需要平衡它的功能、人員、預算、進度和質量目標。我們把以上五個項目方面中的每一個方面，綜合成一個約束條件，你必須在這個約束中進行操作;你也可以定義成與項目成功對應的驅動力，或者定義成通向成功的自由程度。可以在一個規定的范圍內調整。
2、項目報告正確客觀
創建一個良好的風氣，讓項目成員對準確地報告項目的狀態感到安全。努力讓項目在準確的、基于數據的事實基礎上運行，而不是從因為害怕報告壞消息而產生的令人誤解的樂觀主義。使用項目狀態信息在必要的時候進行糾正操作，并且在條件允許時進行表揚。
3、新事務接受失敗
如果你在項目中第一次嘗試新的過程、工具或技術，你必須承受短期內生產力降低的代價。不要期望在新軟件工程方法的第一次嘗試中就獲得驚人的效益，在進度安排中考慮不可避免的學習曲線。
六、成功
1、定義項目成功的標準
在項目的開始，要保證各方對于判斷項目是否成功有統一的認識。通常，跟緊預定的進度是唯一明顯的成功要素，但是肯定還有其他的因素存在，比如，增加市場占有率、獲得指定的銷售量或銷售額、取得特定用戶滿意程度、淘汰一個高維護需求的遺留系統等。
2、確保任務百分百完成
將大任務劃分為小任務的一個好處是：你可以區分每個小任務要么完成了，要么沒有完成。這比估計一個大任務在某個時候完成了多少百分比要實在得多。使用明確的標準來判斷一個步驟是否真正的完成了。