所有項目的開始都是希望有始有終，奔著成功而去，但失敗的項目也是數量可觀。項目的實施傾注了公司、領導、團隊等所有人的心血，沒有人希望其失敗收場。

　　縱觀不少失敗項目發現，多數項目在快要失敗前都開始顯現一些征兆，這些現象的產生代表你的項目“病”了，可能即將走向消亡。因此，了解項目失敗前的征兆，盡力制止挽救可能是讓項目重新回規正軌的最后機會。下文幾點就是項目可能出問題的癥狀表現。

　　一、需求的不確定

　　需求是項目要實現的事，有了需求，才會立項，才會有項目組的成立。因此，不確定的需求可能是導致項目進度延遲甚至項目失敗的主要原因。

　　項目的工作安排是跟著需求走的，但是當需求自己開始“飄忽不定”：今天團隊被要求完成這個，明天要求先擱置，換成別的任務;或是先前完成的需求被推翻，重新來過，如此團隊只能返工去做新的需求任務。

　　在這樣需求不定的環境下，項目團隊自己的工作也會開始變得沒有目標性，不知道自己現在做的任務后面有無意義，擔心隨時會更改和否決。

　　因此，當項目需求開始變更頻繁，越來越沒有確定性，那么這個項目失敗的可能就越來越高了。畢竟你們要做什么都可以變來變去，說明做的事情也就不是那么重要了。

　　二、職責分工不明

　　一個團隊要好好的工作運轉，就得先知道自己的責任是什么，自己要做什么，如此大家才能各司其職，圍著一個目標方向行動。如果項目組的各種角色都沒有明晰的職責，那么結果肯定是人浮于事，因為多數人都不想攬事上身，既然沒有明確說這個是分配給我的，我為什么要做呢。沒有明晰的職責，就沒有責任人、推動者;就會有扯皮、推諉，以及有心使不上力的人。

　　因此，當一個團隊已經形成因為責任不清而都沒什么干活勁頭，沒有上進目標的時候，就要擔心這個項目的完成度了。

　　三、下行指令無效

　　“令行禁止”應該是公司下發章程后應該出現的效果。每個公司、每個項目都會有一些規章制度，對于這些制度應努力去遵守，如不遵守會導致他人工作受影響。

　　如果一個項目組內有些人員嚴重違反公司規定，而沒有受到相應的懲罰，那讓其他人如何自處。對于屢次違反公司規定的人員一定要做到該罰就罰，提出的原則問題就要遵守。

　　當然，需要注意的是，無法推行、無法檢查、無法做到賞罰分明的制度不要制定，靠人自覺的制度也不要制定。既然是言出必行的準則，一定確保它的可行性。

　　四、沒有核心成員

　　一個項目如果讓人失去信心，項目團隊沒有了努力方向，隊伍就散了，那么項目經理下面的骨干成員也就沒有了。我們要知道，項目團隊里沒有次級領導，即：項目經理下屬的骨干是很麻煩的。不然就剩下項目經理一個光桿司令，不可能管理好所有的任務事情。

　　因此，當項目團隊表現的似一盤散沙，沒有對應的任務負責人，沒有明確的核心人員，那么項目也將缺少行動力和推動者，陷入失敗的危機。

　　五、領導干預過多

　　做事時，領導的干預是不可避免的，但是不能讓領導的干預成為項目的阻力，如：提出不切實際的目標、純粹為了彰顯權力的瞎發指令等。

　　在項目組內，如果沒有技術負責人，若項目經理自身懂技術并且有實力、時間去處理，那么項目經理可以技術、管理一手抓;但是就怕有些領導只是“半罐子水”，卻愛對技術問題指指點點。這種干預對項目整體的技術方案、進度都只有壞的影響。

　　六、進度需要追趕

　　很多項目團隊還是努力工作成員居多的，但雖然整個項目組看起來很努力，進度還是不可避免地出現了延遲，這時可能就是項目本身出現了非人為的問題，它的失敗可能不是人力可挽回的。

　　在這樣的項目里，大家已經愿意努力，甚至加班去追趕進度，但是任務目標還是完成不了，如此時間越久，可能離目標越遠，項目的失敗可能越近。

　　失敗是大家都不喜歡面對的事情，但若你在失敗前已經盡全力挽回阻止，那么也不必要過于計較。而應該通過復盤總結經驗，避免錯誤重現，利用經驗為下個項目保駕護航。